珠海跃华电子信息化成功推行

跃华电子企业有限公司信息化概况

　　珠海跃华电子有限公司创建于1994年，地处交通便利的南屏科技工业园，占地面积 3万多平方米 ，总投资6000万元人民币，现有员工1000多人，其中工程技术人员120余人，年销售额达人民币3.5亿元。

　　跃华电子主要致力于电脑周边，游戏机周边及通讯器件等高科技产品的生产，同时拥有先进的模具制造设备和模具开发能力，产品从研发设计到精密模具制造、注塑成型、产品组装，生产自成体系，已获得FCC、UL、CE产品认证和ISO9001质量管理认证，从而有力地保证了产品质量和生产效率。

　　跃华电子坚持“质量第一，用户至上，坚守诚信，互利双赢”的经营思想和“以人为本”的管理原则，激励跃华人奋力拼搏，创造优良产品，开拓国内外市场，使企业长足发展，获得良好声誉，客户遍布美国、加拿大、日本、欧洲等世界各地，较好地实现了与国际接轨，其中转换器的全年出口销售量历年保持全国排名第一。

　　跃华电子与新中大合作起源

　　随着公司经营规模的不断扩大，跃华公司的老总们感觉到在管理过程中，现有的运营管理模式和管理平台已经很难适应公司不断发展的需要，迫切需要一些新的理念和新的工具，来帮助公司解决在管理过程中遇到的难题，从而使公司快速发展得以顺利进行。

　　作为一个拥有巨大产能的电子产品制造加工企业，跃华电子本身有着精细化的管理基础，但非常注重企业自身信息化的建设。近几年跃华电子业务量迅速扩大，新品种日新月异，在没有一套精细化的信息管理系统下仍然出现了以下问题：

业务流程较乱。由于数据不共享，信息获取不及时、物流运作不合拍，从计划到订单，从订单到出入库、结算等差错时有发生。

新增销售订单重排生产的工作量很大，且是根据静态的数据排单，经常出现材料错位、短缺，以至频繁修改生产计划；
不能及时了解订单的执行情况，业务人员由于无法知道生产情况而不能及时了解已经下达订单的完成情况
原有的系统相互独立，系统数据不能实时共享，导致信息传递滞后，而出现很多问题；
手工编制生产计划，无法实时跟踪和监控生产进度，不能及时跟踪到订单工序完工情况，无法快速响应客户需求；生产车间、仓库库存信息不透明；
不能实时掌握生产进程及库存的出入库信息；
采购订单下单后在途情况、到达公司时间不能确定；
成本核算要求精细，但原有方式下无法对到达精细化要求；
不能实时掌握到生产过程的实时动态成本和仓库成本，并且不能预算客户产品的实际成本；
企业设备资产管理还处手工管理阶段，无法事先预防设备的维护需要，影响生产进度；
财务、业务、生产过程管理脱节，导致公司的整体运作效率没有达到最佳状态；
在原有管理方式下，各部门无法提供及时、正确的企业经营报表，影响企业经营决策者的正常决策，增加了企业的经营风险 。

　　因此，跃华电子的老总们为提升企业管理水平，决定从管理工具入手，以便使自己的管理理念、管理思路能够顺利实现。从2004年开始，跃华高层管理者对国内外多家ERP供应商所提供产品及厂商实力进行了慎重调研、精心挑选，直到2005年初才决定选用杭州新中大软件股份有限公司研发的“新中大国际ERP/A3系统”作为其部署的信息化解决方案。

　　跃华电子实施“新中大国际ERP/A3系统”的应用效果

　　在跃华电子与新中大的共同努力下，跃华ERP项目经过为期一年的项目实施，已基本实现当初上线之初提出的信息化目标。由于前期对本项目良好的战略规划，使得项目实施非常顺畅。已经在财务、采购、仓存、销售、成本、生产、人事等管理方面取得了明显的效果，提高了管理水平，更获得可观的经济效益：

　　客户和供应商所有的业务单据都由系统产生，实现企业管理的规范化，业务数据的准确性，达到应收应付对账的方便、快捷。

　　公司各部门的数据、信息实现了及时传递和共享利用，给管理人员的分析和决策提供了依据和便利。以前需要半天或一天才能整理或传递的信息，现在随时可以在软件中看到，大大提高了工作效率。

　　部门之间的协同性和监控力度得到加强。通过国际ERP系统，各个部门数据的流转成为了一条完整的良性循环链，一个部门的工作如果有问题，其他部门就能及时发现，其下游部门加大了对上游部门的监控和催促的力度，使得企业整体的管理更加紧凑和高效，减少了每个环节的差错率。

　　管理更加精细化。特别是通过新中大成本管理系统的实施，为业务部门的销售报价、财务的核算和领导的决策提供了更加及时和准确的依据。

　　避免了每天的各业务部门的生产排单会议，提高了生产计划的严肃性。

　　物流做到除采购周期比较长的作最低库存，其他基本做到零库存，库存产品及物料积压下降10%以上。

　　提高工作效率10%以上，降低管理费用近12%。

　　通过优化工艺，物料损耗降低近10%，生产成本降低达6%。

　　选择适合本企业的ERP系统，是保证ERP项目实施成功关键

　　2004年12月初，我们公司决定上ERP项目时，也了解到外部对ERP的评价：目前在中国大陆上ERP系统的成功率不到20%。可想而知，上ERP项目风险很大。当前中国大陆ERP市场品牌众多，有以SAP、ORCALE等为代表的国际品牌；有以用友、金蝶、新中大为代表的本土品牌，真是渔龙混杂。公司立即成立了由常务副总经理为首的ERP系统选型组，由选型组成员正式通过多渠道、多方位了解ERP系统供应商及产品。我们选型组成员，当时都有一个共识：不是价格高知名度大的软件就是最好的软件，而是最适合我们公司的ERP系统，才是最好的软件。从2004年12月上旬开始，选型组先后邀请用友、新中大、天思等ERP系统供应商来我们公司讲解ERP系统的功能及实施情况，我们公司选型组于2005年元月初应各供应商的推荐，先后重点考察了珠海佳和、深圳高新奇、深圳得润等ERP实施成功的样板用户。通过近一个月的学习和考察，选型组确认我们公司ERP系统的入围供应商为“用友”和“新中大”公司。选型组最后对用友公司的“ERP/U8系统”和新中大公司“国际ERP/A3系统”的功能、样板用户的实施情况、两家软件公司对我公司今后实施的重视和支持力度进行了综合评估，并将评估结果向公司高层领导汇报。最后公司高层决定选择新中大公司的“国际ERP/A3系统”。

　　建立强有力的ERP项目推行的组织机构，是公司ERP项目成功实施的组织保障

　　　　我们通过学习考察得知ERP在企业实施是一个庞大的系统工程，它涉及到企业的方方面面，我们公司一开始就把其定义为大型的管理项目，在启动该项目实施前，就成立了公司ERP项目推行委员会，由公司董事长亲自任项目推行委员会主任，由常务副总经理担任该项目经理，全权负责ERP项目的实施。跃华电子公司ERP项目的组织架构如下：
　　　　  



　　项目经理的职责：

　　1、提出项目实施的目标、范围和计划；
　　2、制定项目实施的奖罚制度；
　　3、调整与ERP系统不相适用的管理机构，审批ERP系统的工作流程；
　　4、决定项目实施组的人选，协调各项目组之间的关系；
　　5、解决ERP系统与现有管理系统相冲突的问题；
　　6、监控整个项目的实施进度。

　　各项目实施组是在项目经理的直接领导下，研究本部门实施ERP系统的方法和步骤，掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，准确录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门操作使用的人员，参与制定本部门的工作流程，做好新旧系统切换。

　　在ERP项目控制过程中，项目经理定期或不定期组织召开专题会议，研究解决项目实施中存在的问题。公司信息中心，在项目经理的直接领导下，负责ERP实施过程中的日常管理工作，收集、反映、协调各实施组实施过程存在的问题，并负责该项目软件和硬件的维护。只有通过ERP项目实施组人员齐心协力，才能真正做好这项工作。

　　具有良好的管理基础，是公司推行ERP成功的必要条件

　　ERP是当今先进的管理技术和先进的信息网络技术相结合的产物，传统的生产制造企业，在推行ERP管理之前必须自身具有良好的管理基础。否则，将是风马牛不相及。我们跃华公司成立12年以来，锻炼了一支热爱公司、与公司共同发展的优秀管理团队。如我们的常务副总经理，在公司的多个管理岗位上连续工作了近十年，对公司的各项管理都非常熟悉。该项目有这样一个全面熟悉公司业务的优秀带头人，有一支优秀的管理团队，是推行公司ERP管理成功的重要因素。另外，由于我们公司物料品种繁多（有近万种物料），近几年来一直追求对物料的科学管理。在推行ERP管理之前，公司有关部门一直在研究使用计算机编码管理物料，为这次公司成功实施ERP管理打下了良好的基础。

　　ERP供应商有效支持和配合，是公司推行ERP成功的重要保证

　　市场上任何的ERP品牌，都不是为某个企业单独设计的。每个企业的管理都有不同的特点。因此，企业在推行ERP过程中，必然要对所选择的ERP系统提出一些个性化的需求。如果某些企业关键的个性化需求，ERP系统公司不能有效的尽快研究解决，很有可能该企业的ERP推行项目将会夭折。杭州新中大软件股份有限公司为我们推行ERP/A3系统的服务做得较好，我们公司在实施过程中，提出十多个个性化需求，该公司领导非常重视，要求研发部门尽快解决，先后多次对我们公司提出有代表性的“精细化”需求进行了软件升级。

　　目前，在我们国家推广使用ERP，可以说是一个新鲜事物，ERP是企业管理的综合性大型软件。它不同于企业财务软件等专业化的软件，推广使用的企业真正懂ERP的人才很少，因此ERP系统厂商派人对使用企业的培训和指导的工作质量是推行ERP成功的又一重要因素。珠海新中大软件有限公司派住我公司的实施、培训、指导人员的责任心很强，做好了我们公司ERP实施项目组与杭州新中大总部研究部门的桥梁，为我公司提出的“精细化”需求的尽快解决发挥了较大的作用。

　　利用ERP系统优化内部业务流程，是大中型生产制造企业提升竞争力的有效途径

　　生产制造企业要生存和发展，必须要不断提升竞争力，就是要不断地优化企业的业务流程。企业的业务流程优化后，关键是要落实。优化后的业务流程的执行的工具就是管理软件。同时，一套好的管理软件，可以很好地承载公司管理提升后的业务流程，并在公司管理的方方面面提供信息资源，为公司的高速成长提供技术保证。目前，市场上大型的企业管理软件都叫ERP系统，ERP系统能够成为公司建立和规范适合自身的业务流程，真正实现公司管理由 “人治”向“机（计算机）治”的转变。如我们公司实施ERP采购模块，下采购订单之前，要先走采购价格确认和采购数量确认这两个流程。而这两个流程最后确认权限分别属于公司物控和成控部门。在ERP实施以前，这两个权限全部归属于采购部，采购订单的价格和数量的出错率相对较高。通过实施ERP采购模块，重新规范了采购流程，采购订单的价格、品种、数量的差错率几乎为零。由于我们公司是OEM型的生产制造企业，生产订单多、产品品种多，而市场上原材料价格经常发生变化，这个价格变化在实施ERP管理前，财务部进行成本核算都是手工处理，在计算成本时，价格经常找不准。这样，导致产品的成本计算准确性不高，直接影响公司与客户的报价和收入结算。自从公司成功实施ERP成本模块后，单个产品原材料的价格可以准确地在ERP系统中自动搜集，大大提高了产品成本计算的准确性及工作效率，还能够发现以前公司与客户报价及收入结算中存在的问题。

　　由于成功实施了ERP管理，我们公司在日趋激烈的市场竞争中，能够快速、准确地收集处理各类物流信息，对降低公司管理成本、缩短生产制造周期，积极应对市场瞬息万变的需求，已发挥很大的作用。在当今知识经济的时代，信息技术和软件技术发生着日新月异的变化，信息技术和软件技术是推动全社会进步的重要力量，因此，我们传统的生产制造企业，要提高竞争力，一定要尽快利用信息技术和软件技术的成果，实现企业信息化