一、企业基本情况

　　橡果国际自1998年创立以来，已发展成为具有多家子公司的集团公司，产品系列涉及保健医疗、学习用品、数码产品、家居休闲、服装饰物、汽车用品、美容等大类，目前拥有“好记星”、“背背佳”、“氧立得”、“紫环”、“安耐驰”、“视乐奇”、“操盘手”等多个知名品牌。橡果国际凭借其创新优质的产品、覆盖全国的节目播放、专业的客户服务、高效的物流配送系统，已成为中国最成功的电视直销集团公司。

　　公司目前已成功建立的一套独特而有效的个人消费品的开发和销售推广体系，形成了销售通路拓展与品牌经营同步，传统渠道与直接销售并行，以电话营销为基础、传统渠道为依托的销售模式。公司致力于为中国用户提供最新最好的个人消费新产品，将在未来取得更大的发展。

　　二、企业信息化需求

　　橡果国际原有信息化系统在物流管理、财务核算、人事管理等方面采用不同的系统，电话营销业务方面成立电话中心，采用了电话销售系统进行顾客档案管理和电话接单业务处理，由于这些软件分布应用、信息分散，集团在信息化管理方面存在很多问题：

　　1、集团各公司基础数据难以统一：

　　由于集团内各公司的信息化系统独立运作，客户、供应商、存货、会计科目等基础数据存在很多差异，信息难以有效共享、交流和传递，从而导致公司无法准确获得集团资源运作情况。

　　2、集中采购问题：

　　集团内各单位产品采购和主要生产性物资采购皆由集团产品部统一负责，所有资金支付也由集团统一控制。以前每家公司一套系统，各自运作，基础信息和业务规范都难以统一，遇到一家供应商向多家公司同时供货时，分析供应商往来情况就尤为困难；同时，由于橡果国际销售量与媒体投放强度有很大关系，销售不均衡的这种特点，决定了集团产品部必须加强对集团采购、物流、销售情况的全面掌握，提高订单追加的及时性和准确性；从集团采购管理的角度，更需要基于集团层面对供应商进行到货跟踪和应付管理以及发票应付、暂估应付的账龄分析。

　　3、集中库存管理问题：

　　集团在几个物流配送中枢设置的大型仓库，往往存放了多家公司的物资，既要满足仓储实物管理的需要，也要能够清晰地反映各物资产权归属，在原有的系统中不能很好解决，是橡果物流部门和各家公司迫切需要解决的问题。

　　橡果国际各公司间地域较远，电话营销公司又在全国各地设立许多送货点，关联交易调拨的在途物资、公司内部仓库移库的在途物资管理，一直是管理的盲区，计划员往往忽略这部分数量不小的在途物资，而关联交易在途物资产权归属一直以来不够清晰；各公司账面经常出现负库存的情况，同时，橡果国际更希望能够站在集团角度及时获得集团库龄分析，为企业经营政策的及时调整提供手段。

　　4、电话销售系统无法与ERP系统整合：

　　橡果国际采用电话销售系统处理每天电话零售业务，相关销售信息无法转入ERP系统，不能在已有ERP系统中实现业务管理和数据抽取分析，是一直影响橡果国际集团信息化的一个重要因素。

　　5、多种销售模式无法分别处理：

　　直销模式中，电话销售系统的销售数据无法快速、准确的反映到ERP系统；分销模式（批发与委托代销）中，无法解决经销商多级管理问题，不能实现对总经销与下级经销网点的区域管理和业绩分析，同时无法解决业务管理至门店，但由总店统一结算的销售模式。

　　6、无法处理实物与账务之间差异:

　　由于客户返修或向供应商返修等业务，引起企业实物发生变化，但账务不变的情况，由此导致实物与账务不能同步。原有系统实物与账务没有分离，无法处理实物和账务之间的差异，导致账表数据不真实。

　　7、组装、拆卸业务无法自动成本计算问题：

　　对于企业中经常出现的组装、拆卸业务产生的库存单据，入库成本无法自动根据出库成本获得。

　　8、按照仓库计算成本过于明细而且效率低：

　　集团内各公司仓库很多，原有的按照仓库计算成本过于繁琐，不仅工作量大，而且效率低。

　　9、无法自动获得内部结算价格：

　　原有业务模式在处理公司间调拨货物情况，按照正常的对外采购、销售流程进行，同一笔业务两家公司分别处理，处理规则难以固化，业务协同性不够，更无法实现公司间的业务全过程跟踪。尤其对于集团物流部在进行物资调拨时，无法及时提供集团全局库存供参考，导致调拨指令往往滞后，也是导致公司账面负库存的因素之一。

　　三、橡果国际成功实施NC

　　橡果国际通过与用友公司的接触、了解，决定采用用友公司高端ERP管理软件--用友NC作为企业信息化管理软件。仅仅经过四个月的项目实施，已满足企业在不断发展过程中的信息集团化要求，实现橡果国际的真正的集团化管理。根据橡果国际的组织结构和总体业务流程的特点，用友NC为橡果国际量身定做了一整套解决方案。

　　1、统一基础数据：

　　为达到公司集中管理和数据统一分析的目标，通过NC系统统一基础数据，如会计科目、地区分类、客户、供应商、产品线、存货分类、存货、仓库等，从而使集团内各公司的基础数据完全统一；同时，各公司也可以根据本公司的实际情况，增加本公司的基础数据。

　　2、解决集中采购，集中物流问题:

　　在保证基础数据统一的基础上，系统提供集团级业务追踪统计分析报表，为集团产品部和物流部提供及时全面的决策依据，下达采购、退货、调拨、移库等营运调度指令，满足市场需求。

5、多种销售模式无法分别处理：

　　直销模式中，电话销售系统的销售数据无法快速、准确的反映到ERP系统；分销模式（批发与委托代销）中，无法解决经销商多级管理问题，不能实现对总经销与下级经销网点的区域管理和业绩分析，同时无法解决业务管理至门店，但由总店统一结算的销售模式。

　　6、无法处理实物与账务之间差异:

　　由于客户返修或向供应商返修等业务，引起企业实物发生变化，但账务不变的情况，由此导致实物与账务不能同步。原有系统实物与账务没有分离，无法处理实物和账务之间的差异，导致账表数据不真实。

　　7、组装、拆卸业务无法自动成本计算问题：

　　对于企业中经常出现的组装、拆卸业务产生的库存单据，入库成本无法自动根据出库成本获得。

　　8、按照仓库计算成本过于明细而且效率低：

　　集团内各公司仓库很多，原有的按照仓库计算成本过于繁琐，不仅工作量大，而且效率低。

　　9、无法自动获得内部结算价格：

　　原有业务模式在处理公司间调拨货物情况，按照正常的对外采购、销售流程进行，同一笔业务两家公司分别处理，处理规则难以固化，业务协同性不够，更无法实现公司间的业务全过程跟踪。尤其对于集团物流部在进行物资调拨时，无法及时提供集团全局库存供参考，导致调拨指令往往滞后，也是导致公司账面负库存的因素之一。

　　　四、橡果国际供应链管理信息化实施效果评价

　　财务部总经理兼项目经理葛伟国在项目验收时，谈到他的切身体会：

　　以前做集团合并报表不但劳师动众，而且往往花上几天时间才能出来。现在很多数据都统一了，汇总的报表随时可得，而且更能多角度灵活钻取数据，不但我们从报表编制中解放出来，而且更及时了。更好的是集团在扩张，我们新成立的公司都要上信息系统，现在很多信息化的基础工作通过ERP集中设置和下发，新公司上线就是个复制推广的工作，相应的规范也借助于系统逐步推进到这些新公司里。

　　1、实现了集中销售管理：

　　解决直销业务先结算后配送的模式；批发业务现销模式；委托代销模式发出商品和分批结算模式；实现按商品及客户的销售毛利分析，并可按销售模式和产品线两种纬度分别统计。

　　2、实现了集中采购管理：

　　通过全面实时的掌握集团内的库存，根据预计订单到货情况，及时准确安排采购加订和调拨；跨公司跟踪供应商供货结算情况，从集团层面进行资金支付的统筹安排；为集团层面提供供应商账龄分析，包含应付和暂估应付两种数据。

　　3、集中仓储管理：

　　通过跨公司仓储查询分销，实时掌握集团分仓和总仓的仓储异动状况，提高了物流管理效率；即满足物理实体仓库对实物的管理，又实现财务核算账面库存管理，解决以往难于处理的实物和账务之间差异的问题；提供公司库龄分析和集团库龄分析，从而在集团管理角度方面能更准确地获得库龄信息，优化库存结构。

　　4、调度配送管理：

　　全面实时监控产品在各销售公司以及生产工厂的产供销情况，及时调拨或采购或生产，最大程度的满足订单需求，减少呆滞库存的积压；按送货公司分仓管理，实时掌握集团各仓库存及预计发货或入库的信息，及时地进行总仓至分仓的配送，或分仓之间的调剂，加速库存周转。