魅力的内蒙，羊绒的故乡。提到羊绒业，坐落在美丽的达拉特旗的“东达蒙古王”的名号耳熟能详。而就在这“东达蒙古王”璀璨的皇冠下，高贵的羊绒产业中，隐藏的是一把用了7年的“剪刀”。

“一进一出”构建信息化体系

    众所周知，作为劳动密集型产业，信息化建设往往都是围绕原材料的选购和销售开始的。“东达蒙古王”羊绒产业也不例外。东达蒙古王信息中心主任刘瑞说：“我们主要是围绕‘一进一出’开始信息化建设的。‘一进’指的是采购部门，‘一出’就是销售业务口。而羊绒销售主要分为3个业务口，首先是纱线的国内销售，其次是成品的国内销售，第三是负责纱线、成品的进出口业务。在这三个业务口中，国内采购和销售需要通过局域网来完成，而进出口业务则需要互联网的应用。”                              

    正是在这样的需求下，企业首先实现了生产系统的自动化，实现了生产系统与各个职能部门和生产车间的信息传递，并在此基础上逐步完成了销售系统、仓储系统的建设。截至到目前为止，“东达蒙古王”羊绒产业已经运行了生产系统（主要是针织）、财务、销售和仓储等4套系统的建设，同时还拥有自己的独立网站，用于羊绒制品的市场推广。

    然而，出乎记者意料的是，在业务系统信息化建设道路上，“东达蒙古王”羊绒产业并没有选择成熟的应用软件为伴，而且选择了“量身定制”同行。刘瑞说：“财务软件由于是国家标准，所以选择了用友的方案。而服装行业虽然是大行业，成熟应用软件比较多，但是由于针织行业的生产过程中涵盖的项目很是繁琐，仅混纺一项就可能出现1：99；2：98等多种比例，所以很少有合适的解决方案。在我们看来，既要满足企业的个性需求，又要适合企业发展的需求，从空白处做起无疑更加简便，所以请第三方公司为量身定制显然更适合。”

改变观念重塑企业用人流程

    尽管早在2000年“东达蒙古王”羊绒产业就开始了信息化建设，尽管早已做好了应对问题的准备，但是提起在信息化建设推进过程中碰到的困难，刘瑞还是显得很是感慨。“关键是人的问题。毕竟在方案的推行和执行过程中，人是最重要的因素。这其中，不仅是他能否接受的问题，还是他能否保证执行的问题。比如在生产系统应用时，由于原有的收发都是手工抄送的，大部分员工都仅是初中文化程度，对于计算机操作并不熟悉。然而，我们不能因为上系统，就开除不合格的员工，这不符合东达蒙古王的用人理念。我们唯一能做的就是，一步步培训他们，直至达到标准。这是当初推行生产系统中碰到的最大问题。”

    “不过，这种困难现在已经小多了，”刘瑞笑着说，“因为现在在招选员工的时候，就要求掌握基本的计算机技能，有初级财务知识，再通过车间的实践磨练，最后上岗，所以后续实施各项系统的难度小很多。”

    信息化为“东达蒙古王”羊绒产业带来了实实在在的收获，刘瑞举了个例子，针织体系的每道工序之间都要通过复杂的交接，货物流转过程中往往需要手工抄写如编号等信息，现在只要通过扫描枪一扫就可以自动生成数据，原来要2个人的岗位现在一个人就足够了。从定编、定岗、定资等方面就为企业带来了看得到的效益。

特殊职能，督察部门成推手

    曾经有这样一个真实案例：企业一把手（董事长）和总经理都积极推动信息化，投入很大，但到了实施的时候，有些核心部门就是不配合，项目最终以总经理离职告终。究其根本，是核心部门的自留地受到了影响，小集体或个人的利益受到侵犯。最终，一个ERP系统的核心部分MRP不能指导生产和采购。项目没有实现预期的收益。

    而这样的问题，在“东达蒙古王”羊绒产业是不存在的。因为在他们的组织架构中，有着这么一个特殊的部门存在--督察室。

    督察室的职能很特殊，它直接由企业一把手领导，是老总的眼睛鼻子嘴巴。一方面，它负责将老板的管理理念向下属机构和部门传达，比如老板开了行政常务会，制定了今年的目标和分解目标，那督察室就负责监督各个部门或机构执行情况；另一方面，它也有义务和责任将相关执行结果直接向老板反馈。同时，针对内部系统不灵活的部门或机构，督察室还有权要求其进行整改，或者派驻督察员实地考察管理情况，并将结果直接向老总汇报。这样的部门，不仅成为了企业运行中最灵活，最迅捷的沟通渠道，使老总可以掌握最真实、最有效的信息；同时还赢得了领导信任，拥有各个企业间协调的能力，成为信息化建设最合适的执行者。

   据了解，生产系统的信息化改造就是在督察室的建议下开始的。在督察室对针织系统的考察中，根据生产量来衡量后，发现存在人员臃肿、收发工作量起不来、账目准确程度不高等问题。针对这些问题，督察室与针织系统的负责人沟通，最终建议领导实行生产系统的信息化建设。刘瑞还介绍，正是这样的部门，使得信息化建设得到协调和有力保证，一方面协调各方资源，保证了执行力；另一方面，也使领导对于信息化实施过程中碰到的困难以及最终效果有了宏观的把握，对于投入产出比有了量化的认识。而现在的督察室已经改称为人力资源管理中心。但是其职能没有变，而是在原有的基础上扩大了管理权限和职能范围，同时主管信息化建设。

   而在谈到对于未来的规划时，刘瑞很谦虚，她说：“到目前为主，还没有规范或者系统的进行规划，但是我有一些想法。比如，生产系统主要是应用在针织领域，但事实上，我们的生产覆盖面很广，如洗、梳、纺、染等都没有应用信息化。纺虽然在计划方面应用了，但是车间的生产过程中还没有应用。这些将是我们下一步的主要目标。由于从针织系统的试用过程中，我们感到确实为企业的整体效益带来了很多的推动力。下一步，将在染或者纺方面进行开发。”