服装行业是劳动密集型行业，具有投资少、见效快、技术含量较低等特点。在广州，中小型服装企业比较密集，行业的竞争更是日益激烈。面对市场环境的改变，企业管理体制的改革成为了诸多企业的不二之选。

　　2000年，广州粤宏服装有限公司将原来广州、东莞地区5家乡镇小服装厂进行了重组，按业务集中划为负责自有品牌的总公司、负责生产制造的四家分厂。新公司的思路很明确--把各分公司的生产能力和营销能力聚集到总部，对设计、生产、销售和服务进行统一计划、控制、协调，以高能生产为保障，以品牌经营为主导。

速度决定竞争力 着手信息化建设

　　“质量和信誉能让我们接到订单，但每一个订单、竞标，或者一个批次，我们都必须要在最短的时间内估算出成本、交货时间和利润。”广州粤宏服装有限公司总经理李轶欣回忆到，在那个时期，信息化对广州粤宏服装有限公司来说非常紧迫。

　　从那时起，李轶欣带领着公司开始苦练内功，服装成本计算复杂，包括面料、线、纽扣等各种辅料，以及制衣、绣花、洗水等流程，“财务数据不准确，影响每一批次的成本。”按当时的模式，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，每一个批次都要财务部派出三四个人算上四五天。“广州有 2800 多家服装生产企业，等你算出来的时候，客户已经移情别恋了。”

　　一次偶然的机会，公司办公室主任出外办事，听说市属企业只要符合条件进行信息化建设，原广州市经贸委可以安排 40% 的技改资金。“公司在当时已经构建了局域网，有了信息化的基础，我们干吗不往深层次发展呢？”李轶欣此时已下定决心，一定要让企业走上信息化的道路。

　　后来，随着公司申报的“推进蒙乐品牌创新项目”，包括制造资源计划（ MRP Ⅱ）和服装 CAD 系统获得当时的广州市经贸委（现已改制）批准，外在环境和内在需求都已成熟，公司决定从财务部门开始进行信息化建设，以降低成本，提升效益，制定正确的经营策略。一个以副总经理为组长，从各分公司财务部、办公室、电脑室、劳资部抽调人员共同组成的 9 人信息化实施小组正式成立，信息化建设拉开了帷幕。

财务、库存效率上台阶

　　首先以计算机系统代替了手工财务记账方式；公司库存指标过去是 1000 万元，目前在保证供应的前提下，采购量减少了四分之一。

　　选型没有费多大周折。在招投标公开后，广州粤宏服装有限公司试用了国内、国外三家公司的产品，最终，公司牵手用友公司。为何选择用友？李轶欣告诉记者：“一是公司图的是能够长期稳定的合作；二是用友 U8 系统结构严谨，操作简便，适合管理基础比较薄弱的广州粤宏服装有限公司；三是用友在广州当地的很多同行中都有所应用，有一定的口碑。”

　　经过3个月的实施，计算机统计汇总出的报表与手工做的基本无误，广州粤宏服装有限公司以计算机系统代替了以往手工财务记账方式。

　　在一次“实战演习”中，信息化也让广州粤宏服装有限公司尝到了甜头。华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中，因信息化带来的快速响应而赢得主动，并成功中标。

　　公司随之进行了信息化“盘点”，用数据再次印证了信息化带来的收获。“库存是必然的，你不知道市场到底需要多少，也不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大，原料、辅料，各种颜色、规格尺寸的存货 1000 多种。为了赶工期，过去盲目采购时有发生。“公司库存指标过去是 1000 万元，现在在保证供应的前提下，采购量减少了四分之一。”

　　广州粤宏服装有限公司的采购和销售信息只需要由销售或仓库部统一输入，财务部等其他部门直接就可以看到，从根本上解决了部门间信息不共享。“管理系统实施前，整个公司的财务人员为 17 人，实施后精简到 9 人，精简幅度达 47% ，全年节约管理成本 16 万元。”广州粤宏服装有限公司财务部部长胡建新如数家珍。

生产、营销网络化革新

　　利用互联网技术，把生产、营销网络信息化，是广州粤宏服装有限公司的大目标。广州粤宏服装有限公司在信息化建设上投入重金的目标是：“我们在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现一个企业的核心竞争力。”

　　这就需要在经营模式上彻底转变。广州粤宏服装有限公司要做的是将传统的以生产为中心，向以销售为中心转变。

　　改变传统，学习先进行业的经验是捷径，比如德国服装业的同行，他们将自己三分之二库存转移到高速公路的运输线上。国内同行，如雅戈尔，其总裁在宁波总部的办公室的电脑上，就能够清楚跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。在营业厅，把客户要求尺寸数据通过网络传输到生产地，生产地根据这些数据资料再做加工。

　　广州粤宏服装有限公司计划用 3 年的时间，在 10 大中心或重点城市开设了近100 家特许加盟经营专卖店，展开规模化的大营销，带动规模化的大生产，实现物流和资金流的良性大循环。很快，广州粤宏服装有限公司就要从生产环节入手，重新梳理企业的销售、财务、供应、生产、储运、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。

记者手记
市场催生流程再造

　　在广州粤宏的案例中，业务流程的再造与整合，成为成功的关键。例如在库存管理模块上，广州粤宏服装有限公司在实际的运作中，将购销合同的合同号设定为企业的内部管理号码，以内部合同号为主线，进行物料采购、成品生产、成品销售，强调从销售合同→采购合同→采购入库及发票→销售发票→收付款，整个过程采用“统一的内部管理号码”进行跟踪管理，以达到在第一时间分析出订单执行的质量及订单收益，为商务谈判及企业的获利分析服务。

　　在进行实施方案设计时，将存货设置为按“批次管理”，在各单据中增加“批号”字段的设置，在进行采购入库单、采购发票、销售出库单及销售发票等单据的录入时，通过手工录入或选择批号档案，达到对采购和销售的存货做全程批次跟踪处理的目的。为和企业原有的内部管理码做好衔接，在批号、采购订单编号、销售订单编号的设定中，包含内部管理码，通过内部管理号将存货与采购订单、销售订单紧密地联系起来。