国美电器：
　　IT架构：ERP、SCM（供应链管理）系统，CRM（客户关系管理）系统、BI商业智能、视讯系统等。
业务简介：1987年1月，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主、不足一百平米的小店。1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，并脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。
   国美在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内100个城市以及香港地区拥有直营店270余家。 2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。

苏宁电器
　　IT架构：ERP系统、SCM（供应链管理）系统、OA系统、VOIP系统、视频系统等。
　　业务简介：苏宁电器主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。经营范围涉及空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、碟机、小家电等传统家电，以及手机、电脑、办公设备、数码等信息家电，涵盖300多个品牌，10万种规格型号的3C电器产品。
　　截至2004年9月底，苏宁在南京、北京、上海、广州、杭州、西安、深圳、合肥、福州、长沙等地设有36家子公司、建立68家直营连锁店。此外，公司在华东、华北、东北、西南等地区发展了部分特许连锁店。并提出统一品牌、统一标准、统一文化的连锁企业经营的 “三统一”概念。

大中电器
　　IT架构：视频会议系统、MIS（数据库）系统、物流配送系统、人事管理系统、总部财务系统等。
　　业务简介：1982年起，经过二十余年发展，大中电器已成为全国知名大型电器连锁销售企业之一，跻身全国电器连锁十甲之列。2005年，大中电器将实现从区域品牌向全国性品牌的跨越，业务发展覆盖全国12省22市，连锁店总数将达到150家，同时，也在加速实现从电器销售商向3C连锁的转型。
　　大中电器经营商品囊括家电、通讯、IT全系列消费类电子产品，彩电、冰箱、空调、洗衣机、厨卫电器、小家电等传统家电与现代电子消费品包括手机、数码产品、电脑、IT商用办公用品及耗材等数万种商品，

上海永乐电器
　　IT架构：ERP系统、SCM（供应链管理）系统、呼叫中心、CRM（客户关系管理）系统等。
　　业务简介：创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司，是一家股份制家电连锁零售企业，2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，服务体系通过ISO9001：2000全球质量体系（SGS）的认证。

恒昌开拓科技
　　IT架构：ERP系统、BPR（业务流程重组）、SCM系统等。
　　业务简介：北京恒昌开拓科技有限公司成立于2001年，是一家以IT产品连锁销售为主的大型连锁企业，店面遍布全国各大电脑商城。恒昌开拓在全国建立起：统一规划、统一管理、统一价格、统一维修、统一配送”的“五统一”的服务体系。恒昌开拓经营产品上千余种。自2001年成立以来，陆续又有北京、上海、南京、广州、沈阳、深圳、郑州、成都、长沙、济南等10家连锁企业相继成立，并在全国重要城市电脑城开设了48间全资连锁专卖店，其中，最大的北京中关村科贸店营业面积更达千余平米。

家世界
　　IT架构：中央集权式的IT结构，各连锁商场中的众多POS机设备均与统一的后台相连，把生产、销售及库存的信息传送到主机系统。
　　业务简介：家世界连锁商业集团有限公司，是连锁零售商业私营企业集团。1996年涉足零售业，几年时间里，在华北、西北、东北等省市相继开设店铺，截止目前，家世界已开设商店68家，其中“家超”43家，“家居”11家，“购物中心（Shopping Mall）”14家。家世界集团确立了“集束式发展”的战略，集中力量在确定进入的城市里迅速完成整体布局，建立区域优势，然后再向周边扩展。目前，家世界已在天津、西安确立并正在巩固优势地位；同时在北京、青岛、兰州、郑州、沈阳、石家庄、丹东、烟台等地相继建立了连锁机构并在积极扩大规模，在长春、呼和浩特、太原等新区正在积极进行选址和筹备工作。

百安居
　　IT架构：移动数据终端、ERP系统、POS系统等
　　业务简介：1999年6月18日，百安居第一家大陆连锁店，上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌，标志着百安居成功登陆上海，也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。
　　依靠全球性采购网络，百安居拥有14大类家居装潢产品：建材管件、木材、地板瓷砖、油漆涂料、装饰灯具、厨卫设备、五金工具、电工电料、园艺用品、布艺家具。另外，还有装潢设计、装修服务。

　　引言：世界上最大的零售巨头沃尔玛公司大厦的墙上写着这样一句话：“没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。”沃尔玛在美国总部可以监控全球门店的生意，其销售模式和高效的信息系统在业界备受推崇。沃尔玛全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步，这一切都因为其有强大的信息系统做支撑。

　　近几年，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一。据有关数据统计，从２０００年至２００４年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达１７２％，甚至有些企业在保持单店销售不下降的情况下，每年门店数量都在翻倍增长。

　　目前，大中、国美、苏宁三家在北京就已经驻扎下近百家卖场，甚至出现了店挨店的“贴身竞争”局面。据了解，家电连锁对门店覆盖范围均有严格考证标准，一般门店商圈覆盖要求达到5-10平方公里。按此计算，北京四环路?约270平方公里范围，约可容纳27-54家店。但实际上，国美、大中、苏宁、永乐四巨头四环商圈?门店已超过70家。国美电器宣布，计划2005年在全国将新开超过300家新店，总体门店数达到500家，完成其在国内市场的网络建设。苏宁则打算在年内基本保持每2.5天开1家门店的速度。

^^连锁扩张的管理之争

　　连锁巨头们的疯狂扩张的背后，其中更深一层的原因则是希望用高密度的门店布局来提高这一行业的准入门槛。在高密度分布格局下，已逼得各家在考虑店面分布时，不仅要使自家店的客流最大化，而且还要顾及对竞争对手的牵制作用，所以，店面选址已成为连锁扩张的关键之举。

　　零售企业面对终端客户，竞争激烈。而他们之间的竞争，表明上看是产品或服务的竞争，实质上却是满足顾客需求能力或为顾客解决问题能力的竞争。外资连锁企业的进入，也使国内连锁企业遭受内外夹击之苦。“要想在国内外市场上与高手们一争高下，内资企业缺的不仅是资本实力，更是管理和运营水平”。一位连锁卖场的管理人士如是说。

　　连锁店面的管理，并不是单店模式的简单复制，其难度也会随着规模的扩大而随之加大。首先在采购方面，如何调整全国性采购和本地采购之间的比例关系，对供应商进行级别管理和逐步形成科学的准入机制和淘汰机制，如何对遍布全国的供应链进行梳理并做到共享信息，如何进行品类优化和明确新品进店程序，每一项都不能马虎。

　　而在物流配送体系上，又有另一套专业化管理模式需要学习。信息化无疑是缩短这一切距离的加速器。只有通过信息技术，改造企业的物流链、供应链、资金链，削减企业的运营成本，才能加快货品周转速度，从而加快自己的扩张步伐。

恒昌IT的ERP四次升级效应

　　拥有国内最大的IT连锁专卖店之一的恒昌IT，到目前为止已经对ERP做了四次系统升级，恒昌全国店面在信息流、物流、以及资金流上方面都有了很明显的改善。据恒昌投资财务副总裁吴晓丹介绍，系统升级后预警机制得到了很好的加强。每次的升级都可以使恒昌的毛利率提高一个百分点左右，这一点对于恒昌一年的营业额来讲，贡献是非常大的。最为重要的是顺利地完成了从分销到连锁直销模式的转变，管理形式也发生了变更和升级。

　　目前，恒昌的信息系统已经拓展到全国48家店面，商品毛利率上升了近3个点，充分收益后，恒昌每年都将总流水的近0.5‰投入在信息化建设上。系统升级后从信息的角度，恒昌做到了100%的时时传递信息。应收帐款方面，从期初占总收入的20%下降为0.5%，不良库存的比率也下降了50%，同时周期缩短近3个月，人均创收增长10%。

苏宁电器的集中式ERP管理

　　苏宁电器连锁也正是因为其集中式ERP管理，使其经营触角遍及到全国各地。苏宁电器信息中心总监尚雪峰介绍说，苏宁集团采用了大集中的方式通过专线直接与各地子公司相连。之所以选择集中式ERP管理方案，是基于以下三个原因：集中式ERP系统实施容易，商品编码统一，各类信息、帐务高度统一，有利于合并报表、信息汇总；系统安全性得到保证且成本低；集中式方式除实现ERP信息系统集中外，还可实现办公系统(OA)、人事考勤系统的集中管理、VOIP系统、视频系统。

　　这些系统的实施为苏宁建设连锁店，提供了帮助。首先，加强集中管理，合理配置资源。通过数据、信息的高度、实时的集中，加强了总部对各子公司的有效控制管理，有效调配产品资源、人力资源、资金资源。其次，全国性集中式网络建立，有效提高了集团对市场变化做出反映的速度，增强了集团决策分析能力。集中式管理系统，为苏宁建立作战式的决策指挥系统打下了基础。

^^上海永乐以应用为中心的ERP系统

　　永乐曾经对外公开发表过未来发展战略----从区域性连锁转向全国性连锁。三年内，永乐的门店数将从目前的38家猛增到350家，今年要达到100 家。面对迅速扩张中的问题，永乐在其ERP系统上把非核心的应用全都砍掉，把力量集中到核心应用上来。

　　永乐的ERP系统集中解决了最需要解决的两大问题：一是前端销售，二是包括配送和库存的物流管理。在永乐家电销售中，物流费用大概占10%-20%左右，如果能实现仓库集中管理，就能实现大宗商品集中发货，从而就能降低物流成本，提高资金周转率。

家世界的中央集权式IT结构

　　家世界的前身是一家兼做房地产、各类演出的综合性公司。自称即不懂零售业，对软件系统也不熟的家世界，在1996年准备开设第一家超市之前，就以几十万美元的巨额资金上马了一套以针对零售业管理著称的美国JDA软件，并在1998年与JDA进行了二次沟通后，又以数百万美元的大投入购买了JDA的全部源代码，希望能在此基础之上自己进行二次开发，使软件完全为己所用。如果再加上从1996年起就配套使用的第一台IBM AS/400-300，及随后陆续更新的IBM 640、740、i830、i870等硬件设备，家世界在信息化方面的投资总额已达到上亿元。”

　　对于此，家世界有着他们自己的看法：“对于一家至少有着3万种商品的大型超市来说，如果没有好的软硬件信息系统支持，是无法进行管理的。”

　　“中央集权式”管理被家世界认为是自己最大的优势所在。中央集权的管理结构可以使各个分店对广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等资源实现共享，从而降低流通费用和进货成本。

　　目前家世界在调研、采购、订单、收货、库存、销售、回款这一系列的业务环节中均实现了全程计算机控制。分布在家世界，35个连锁商场中的众多POS机设备均与统一的后台相连，它们把生产、销售及库存的信息传送到主机系统，由专业应用软件分析处理后，再将数据结果反馈到下级子系统，指导各分店销售。这样的集权化信息管理方式不但大大降低了人力与运营成本，更提高了企业少库存、快周转、高资金使用率的能力，而且使企业能够按照市场与顾客的需求作出快速反应。”

流通业的系统要求

　　与普通消费品相比，IT、电器商品则有其自身的特殊性。在商品管理方面，不得不提的就是“规格、型号、品牌”，一般消费品只需把规格、型号确定就可以，品牌效益也不明显。而对于IT、电器产品，它的后期市场分析和管理要求很高，比如进货量、销售情况、某一时期某一时刻的销售量，哪一种品牌比较好，这些都是商品管理的要素。

　　在配送上，各卖场从成本角度必须考虑集中配送，同时需要售后回访，还有可能上门安装、维修。而每个品牌的商家都有完善的售后服务和安装服务等，因此卖场可以充分利用供应商的资源，货品不入自己的流通库，由供应商来配合完成电器的销售，这一系列流程和操作都需要由多方协同配合，才可以顺利完成。

　　在各连锁卖场的系统中，最核心的就是对每件电器商品的管理。因此流通业对系统的要求首先体现商品的流转过程，要求系统能够及时反映货品的进销存情况，同时需要管理进销结算和售后服务。
　
^^抓住连锁扩张的命脉--供应链管理

　　有关统计资料显示：供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链接点上的企业按时发货率可以提高15％以上，订货--生产的周期时间可以缩短25％&35％：供应链接点上的企业生产率增值提高10％以上。企业采用了供应链管理模式，可以使企业在最短的时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的效益赢得市场，受益的不只是一家企业，而是一个企业群体。

　　有经济学者在研究了沃尔玛的模式后指出，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理(ERP)和与外界“沟通”的范畴，形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

　　大中电器信息管理部经理丁磊在谈到供应链管理时说，大中电器现在比以往更加关注商品在从制造商到达用户手中其间的一系列环节。在制造商的利润因市场因素无法再加大时，各大连锁企业的利润除了固有的返点以外，商品流通环节的成本压缩，将会是连锁企业新的利润增长点。

　　应对这一状况，大中通过VMI（Vendor managed Inventory，供应商管理库存），来管理制造商的分销系统和零售商供应链。以往的供应环节是通过分店将销售信息传递到总部配送中心，随后总部再传到各供应商处，供应商将商品送到各零售商的配送中心后，再集中进行调配，将商品送到用户手中。这一系列繁琐的过程，致使每年零售商在物流方面花费了大量的人力、物力，而制造商也不能及时的获得第一手市场信息，造成了用户使用上的时间的延迟。

　　使用了VMI以后，就可以实现单点传递，也就是说销售信息可以直接传输到供应商处，由供应商直接将商品配送到用户手中，这样，就实现了对于现队段零售连锁企业的零库存管理。针对一个全国性连锁企业，如果可以在每上区域都实现无须自己的库房，直接由供应商进行已销售商品的配送。所节省的各项资金是相当可观的，同时也降低了运营成本。

　　在大中的系统中“销售方式”和“收款单”下面设置不同的定义项，比如收款单包括集中送货、带货安装、柜台提货、本地库房提货以及租柜台联销等形式的零售，数据流相应的流向不同的业务形态。同一个数据库，同时形成‘售后模块’，集中反应顾客的采购信息、个人信息和售后服务信息，系统可以把这些信息按照我们的需求重新分类，形成一个数据共享的动态管理。”

   苏宁电器在供应链的管理上，则是通过内部的ERP系统与供应商进行有效的对接，主要运用在销售、库存、和结算上，供应商关心的商家的销售量和现有库存，进而进行结算，数据相互透明化长期紧密合作的基础。

   恒昌IT在已升级的ERP 4.0版本中，特别研发定制了SCM----供应链管理子系统，该系统针对恒昌这种IT连锁行业的特性，采用了商品条码，采购、入库、出库、结帐等流程，这套流程不但恒昌全国店面可以充分了解最新产品信息，对于上游供应商来说，也可以通过给其单独设置的帐号随时登陆了解恒昌的进出货状况，第一时间增补、调配并处理随时出现的问题。

　　吴晓丹强调说，通过这种及时、透明的信息传递，不但提高了各相关层面的市场快速反映能力，而且还增强了上下游合作伙伴乃至整个供应链的总体竞争能力。

　　另一个外资背景的家居、建材连锁巨头百安居，近年来也较为引人注目。百安居在供应链方面，更多的是专对专的管理，包括传统的物流运作，比如运输、仓储、库存、订单管理，更多的包括一些无形的管理。一方面要确保供应商把货及时、准确、足量地送到卖场。另一方面还要与供货商保持沟通，根据销售情况及时调整库存。

　　目前百安居有三级供应商：全国供应商、区域供应商和城市供应商。为了节省成本和利用自己的网络集中供货，百安居在哪个城市开店，就会就近在城市周边找一些合适的供应商。

　　百安居正在实施建立一个优化库存、完善服务的统一供应链管理体系。通过建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单，减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面。同时，通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存持有成本，提高资金利用率。
 
^^连锁的中枢神经--物流配送

　　作为连锁企业的另一大关键环节----物流配送，信息化的作用在于把物流配送时间、效率、包括库存周转率能够控制的比较好。比如说，库存难免会出现过大、过小甚至断货的问题，而信息系统可以对每一个商品都设定一个“库存商品状态”，那么有利于企业分清责任，督促改进，从而以后优化库存状况。

　　我国现在稍有规模的连锁卖场，都有自己的物流体系。通常来说，他们发展到全国以后，都设立了以省市为中心的物流库，然后根据情况下设分库，再以城市为结点配送到各个门店。在门店的销售中，则根据定单情况，快速通过财务的审核实时反应到物流子系统，配货按照企业制定的预案、集中配送来完成，配送结果同样反应在库存子系统中。这就是信息化在物流系统中的关键作用。从门店的POS系统、配送库管理到财务管理，整合后的信息系统完全支撑起了这一套流程。

　　拿百安居来说，其产品类型涉及卫浴、磁砖、地板，还有各种各样的软装潢、硬装潢，物流方式也各不相同，并且店面遍布全国各地。目前，百安居把物流外包给了几家第三方物流企业。与两家的合作从2002年年底左右开始。通过这两个合作伙伴，百安居整合了500多家供应商，为百安居全国8家建材超市提供日常补货服务。

　　由于两家物流公司都是全国供应商，百安居在不同的产品类型上，结合了他们各自不同的优势，通过他们的整合、配送，然后再到百安居的超市里来，最后再通过他们的渠道配送到全国各个地区。

　　在物流配送方面，国美、大中都是一个城市设一个配送中心，和沃尔玛等零售商一样，与店面运营分开运作，而信息系统合在一块，同样，也都选择了物流外包的方式。百安居一年有1亿多英镑的预算都是用来物流外包的。

   与大多数连锁企业的物流外包方式不同的是，目前恒昌物流都由自己的队伍承担，依托ERP，对各地、各店面实行常规配货制。

　　当然，对于物流是外包还是自建，更多的企业认为，从无到有来建设一套完整的物流体系，首先从时间上来说是不充许的，再加上一些无形的成本，都很难保证全国这么大规模的物流运转。外包给第三方物流公司，可以集中精力强化自身优势，专心于自己的长处去发展经营与扩张网点。

　　目前，我国的物流配送体系仍处于完善阶段，物流体系最终指向的企业对信息的响应速度和数据控制力，因此强有力的配送机制对每一个国内企业都将是一大考验。

^^记者手记

　　零售企业，不仅要面对终端客户，还要面对各行业大大小小的供应商以及物流企业。因此，这类企业的竞争除去产品和服务的竞争不谈，物流链、供应链、资金链环节的竞争更为明显。

　　我国连锁企业在信息化方面的资金实力，目前可能只能“仰望”沃尔玛。且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，单是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业目前只能望其项背。

　　在与上下游供应商的结合上，与国外一些大型的零售企业比起来，国内企业也没有沃尔玛那么轻松。沃尔玛的供应商在信息系统方面必须达到沃尔玛的要求，而我们国内大多数供应商目前在供应链管理和网络化物流配送体系的建立上可以说正刚刚处于起步阶段，连锁企业也没有强有力的产业链控制力。

　　大中、国美、苏宁、永宁等国内连锁企业凭借信息技术成功改造了流通业对系统的要求。但是随着店面规模的扩大，对系统的要求也会越高，所以，连锁扩张一定要有强有力的信息系统做支撑。在采访中，恒昌投资的副总裁吴晓丹曾说道，企业的信息系统是直接面对各个店铺进行管理，只有照顾到每个流通环节，才有可能更好地发挥其优势。用全面的数据系统对品牌，甚至到单品的分析，是用于对店面产品布局的直接指导，也是对用户的保障。