1999年，大中电器仅有3家门店，2002年不足10家，而如今，大中电器在全国拥有10家分公司，共有自营销售门店80家，北京地区65家。2003年至2006年，可以说是大中电器的飞速扩长时期。从2005年大中全面铺开市场拓展以来，2006年大中90%的外地分公司已经实现盈利，比去年多了一倍。今年是大中电器成立25周年之际，也正是其加速实现从电器销售商向3C连锁的转型时期。

　　丁磊，北京大中电器有限公司信息管理部经理。早在加入大中电器之前，他就以第三方服务商的身份参与了大中的信息化规划与选型。2002年丁磊正式加盟大中电器，出任北京大中电器有限公司信息管理部经理，完成了大中电器信息化系统的初步统一，并把信息化提升到了与企业战略布署相结合的高度。

　　大中电器作为全国知名大型电器连锁销售企业之一，已跻身全国电器连锁四甲之列，但与国美、苏宁这两家股份制上市公司相比有着自己的一些特点。至今为止，大中仍然是一家独立投资的民营企业。也正因为如此，丁磊这位CIO也与大多数连锁巨头企业的CIO们不太一样。

　　与国外家电连锁企业在信息化上千分之三左右的投入相比，大中的投入还不足万分之三，但这并没有阻挡大中飞速扩长的步伐。

　　在务实中求高远，是丁磊对大中信息化规划的着点力。

数据统一

　　2002年丁磊加盟大中，计算机中心也从此更名为信息管理部。当时大中电器的各家分店之间的数据都处于分散状态，店与店之间的价格、库存也都不统一。这时候走马上任的丁磊，当务之急，就是要先把进、销、存进行统一。

　　学计算机专业、又搞过项目开发的丁磊，这时候的专业技能得到了充分发挥。在此之前北京超市发集团下属的多家连锁店的结算系统就是丁磊负责开发的，从系统安装、维护以及人员培训，都是他的工作职责范围。而此时支撑大中电器门店运转的是也恰恰是丁磊在1999年带领的团队开发的一套进销存MIS系统。在此基础上，丁磊进其进了第一次大规模升级。初步实现了北京几十家门店的数据统一和共享。2005年又进行了第二次大升级。

　　丁磊这样说到：“所谓非常时期非常之举，对大中电器这样一个务实的企业，自主开发是大中信息化必须要经历的过渡时期。”直到2007年，大中电器才选择了和专业厂商合作，与武汉金力签署了合作协议，引进其合同管理模块。

　　同时，由于大中电器的快速扩张，大中电器人力资源部负责人不断提出，分店数量急速猛增，总部人力资源中心需要准确快速获取分公司的人力资源相关数据，同时也将面对大量的招聘工作，培训体系也需要进一步完善。而管理和发展不同层次雇员的工作更加繁琐。

　　丁磊认为，当企业快速发展的时候，人力资源部门应该真正成为企业的战略支援部门。2006年，在说服企业管理层后，大中开始考查了几家服务商，上线了人力资源管理系统。

内部统一

 　我们知道，作为零售卖场，不单单只是卖产品。大中电器打出了“快乐服务”的服务品牌，在全国电器连锁卖场实现售前、售中、售后服务大融合，全程负责消费者售后问题解决，但是，这一过程的实现，是需要一套完善的通信系统来支撑的。

　　看似很容易解决的问题，但是丁磊却要做出更细致、更经济、更全面的规划。

 　现有的话音通讯主要是利用电话直拨方式。但是，大中电器的网点众多，号码分布不规则也不便于记忆，因此原有的内部话音通讯很困难。经过与北京网通的协商，大中电器的整个网络采用统一的拨号方案，通过运营商分配的DID号码资源实现全网的号码连续分配和后四位分机直拨。具体而言，大中电器的每个网点的每部电话都实现了直拨功能，不再转接，首先就节省了时间，提高了办公效率。

　　另外，通过与北京网通协商，每部电话的前四位号码由北京网通按照一定的顺序统一分配号段，可以根据每个网点的地理位置来排序，对号码进行编号。其次，每部电话的后四位由大中电器自己来分配，从而，可以对整个人员进行编号，统一安排，从而让每个员工的号码都有一定的规则，方便记忆与查找。经过这样的整理排序后，目前 ，大中电器可以在总部，根据排号原则，非常快捷地找人具体的人员，从而为消费者提供了优质的服务。

   这套系统的中心点集中了所有的资源，并在网络上实现应用的共享。整个网络采用统一的拨号方案，通过运营商分配的DID号码资源实现全网的号码连续分配和后四位分机直拨。同时加入了北电网管软件，各地的拨号规则及分机权限控制由中心点做统一的控制和管理。使得各个分支同公网、各个分支机构之间的交流方式更加的快速即时；有效地节约内部话音的通讯开支。同时，还便于大中电器利用统一的对外号码，从应用和功能的角度实现基于不同门店的促销热线的宣传。

目标统一

 　从2003年的十余家分店，到现在的近百家店，如此飞速扩张的背后，信息化系统是最强有力的支撑。

　　这对于一个只有10人的IT团队，无疑是个挑战。丁磊意识到，只有把流程最优化，才能在店与店之间进行复制。丁磊和他的团队选择了从优化大中信息化系统中的每一块结构入手，加强了大中的信息数据的复合利用。

　　也正是从大中2003年扩张开始，丁磊就意识到，信息化必须要站在企业发展的战略高度，信息化的目标一定要与企业和发展目标相吻合。

　　2006年4月，在大中电器与上海永乐合签署的初步合作协议后，丁磊就与永乐的CIO就这两家公司的信息系统整合进行过讨论。现在看来，当时的谈判结果，如果不是丁磊的坚决，我们很难想像，在永乐最终与国美喜结良缘后，大中的信息化系统将会遭受怎样的灭顶之灾。

　　由于大中的大部分系统是自己开发的，大中与永乐在整合的问题上很难达成一致。但是在丁磊的说服下，永乐在北方的店后来被改造成使用大中的系统。丁磊庆幸地说，永乐当初的妥协保证了公司的正常运转。

　　对于连锁零售企业来说，店面规模越大，对系统的要求也会越高。用全面的数据系统对品牌，甚至到单品的分析，是用于对店面产品布局的直接指导，也是对用户的保障。所以在丁磊看来，数据采集、流程管理是信息化实施的关键，在信息化规划时也一定要抓住企业的主力赢利点。