竞争力是怎样炼成的？--杭州五丰冷食有限公司信息化项目追踪

　　ERP是英文Enterprise  Resources  Planning三个单词的第一个字母缩写而成，其字面含义是“企业资源计划”，而其内涵是“融合了业界最佳实践经验、业务流程且规范化、集成化的管理体系；强调整体最优并通过信息技术表现，将供应商、内部采购、生产、销售及客户紧密联系，在整个供应链上实现有效管理；实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化。”

　　简单的讲，“企业资源计划”的意义就是锻炼、提升企业的核心竞争力。

出路：信息化提升竞争力

　　杭州五丰冷食有限公司，于1993年由华润集团麾下香港五丰行食品有限公司、杭州商业资产经营公司下属杭州冷气制品厂及浙江省粮油食品进出口有限公司三方合资成立。在华东地区，五丰是冷食行业的龙头企业之一，集冷冻食品研发、生产、销售业务于一身，十年实现利税总额2.2亿元。

　　随着企业的不断发展，杭州五丰生产基地由一个（杭州生产基地）变成了三个（杭州、嘉兴、湖州），目标销售区域由省内扩大至整个华东地区，销售分公司由一个（杭州销售分公司）增加至八个（杭州、宁波、温台、浙中、浙北、上海、苏锡、南京）销售分公司。

　　在企业业务迅速扩展的同时，原先的MIS系统（计算机管理信息系统）已难以适应企业发展对信息快速、准确收集、传递、分析的需要，企业信息被分割成一个个“信息孤岛”，信息集成度的低下使企业决策支持系统难以发挥作用，决策的科学依据不足，依靠高层领导凭经验“拍脑袋”的成份，占到了决策的很大比重。

　　在冷食行业内，以和路雪、雀巢为代表的国际品牌携巨资不断蚕食市场份额，以伊利、蒙牛、思念、三全为代表的国内行业新贵以超常规的投入和速度“攻城掠地”，瓜分全国市场。

　　面对现实，杭州五丰股东方和高层管理团队在企业信息化方面达成了前所未有的共识：勇于开拓，敢于创新，克服困难，创造条件，务必加强企业信息化建设，实施ERP项目，快速提升杭州五丰的竞争能力。

决断：风险之中寻机遇

　　“2002年，在国内企业界有一句话非常流行--‘企业不上ERP项目可谓等死，企业上马ERP项目是谓找死’，这句话非常形象地表达出实施ERP项目的高风险性。”杭州五丰冷食有限公司信息管理中心主任、公司ERP实施小组组长俞敏回忆道。

　　一方面，如果企业不重视企业信息化建设，可能会因为信息的不准确，甚至严重失真、错误，导致企业的决策错误，最终被淘汰出局；另一方面，由于实施ERP项目的高投入、高要求、高难度及高风险，企业在ERP项目建设过程中，可能由于各种原因，导致项目无果而终，或者成效不明显。这样因巨额投资损失及ERP项目实施挫折引起的管理混乱，反而有可能加速企业竞争力的丧失，加快企业被淘汰出局的命运。

　　考虑过这些，公司事先进行了为期一年多的项目可行性分析，对各种风险及效益进行评估，认为通过ERP实施、优化管理流程，是能出效益的，风险越大，效益越高。

　　公司总经理室对实施ERP的态度也很坚定，公司总经理连宝林多次强调：杭州五丰要快速发展，必须要有战略信息化管理平台作为科学管理的基本手段，信息化带动工业化，工业化促进信息化发展，而实施ERP正是为此提供了良好的机遇。领导的全力支持，无形中为ERP项目的开展奠定了坚实的基础。

　　为了将ERP系统项目的风险降到最低，杭州五丰非常重视项目前期的市场调研和准备。自2002年3月，杭州五丰进行了为期一年零三个月的ERP项目前期的市场调研，采用“请进来，走出去”的方式，多次邀请咨询顾问、信息化管理专家前来讲课、探讨交流，组织人员兵分三路，走访了近二十多家实施ERP项目较成功的知名企业，广泛听取实施心得，获取实施经验与知识，之后编制“杭州五丰ERP项目可行性报告暨杭州五丰ERP项目实施预算”，并报董事会审批。

　　2002年9月，预算投资近千万元的ERP项目终获董事会一致通过，批准立项。

^^选型：重在自我剖析

　　在项目报批的同时，整个ERP项目实施前最为核心的工作--ERP系统的选型及实施顾问方的选择工作也一刻未曾停止。

　　然而选型的过程却并非一帆风顺。选型之初，在选择国内还是国外的ERP系统这一问题上，公司内部就存在着很大分歧。

　　俞敏告诉记者，当时一部分人认为，公司目前还属于中小企业，用国产的业务系统软件也够了，价格便宜，又符合中国国情；另一部分人认为，要学习先进国际管理思想，就应该用国外ERP系统。双方意见争执不下。

　　在这种情况下，公司从各个部门的业务角度出发，制定了详细的需求，请来了国内外ERP厂商的专业人员对照需求逐条分析，并在真实的系统里跑流程、看结果。

　　在由总经理室全体成员和集团总部各职能部室负责人组成的ERP项目招投标委员会的认真评估下，历经三轮淘汰，最终Oracle公司的EBS应用套件和上海全富汉得信息技术有限公司从众多的应标公司中脱颖而出。

　　“企业选择ERP的过程是一个艰苦的反思与调研过程。”俞敏回忆道。首先，要知己，确认企业上ERP要达到的目标，企业的各方面业务流程及存在的问题；其次，要知彼，了解软件的管理功能是否能满足企业需求，是否能为企业的管理水平带来提升，以及软件厂商的技术水平。

　　企业要结合自身管理水平、人员素质、财力等因素量力而行，可以说，选择合适的ERP系统及软件实施商，是企业ERP成功的前提。

　　此外，俞敏认为，要对企业中高层领导及ERP项目组人员进行培训，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想，这是ERP系统应用成功的思想基础。因为企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP系统，从而使这套ERP更有效率地运用起来。

　　最后，俞敏特别强调，在实施ERP的供应商的选择上，特别要防止个别供应商搞小动作，对参与项目的实施顾问要进行必要的面试，选择具有丰富实践经验的项目经理也是至关重要的。“总体上讲，成功的项目选型=清晰的用户需求+优秀的软件产品+专业的实施队伍+强有力的执行力。”

统筹：“兵马未动，粮草先行”

　　2003年6月，杭州五丰ERP系统项目正式启动。真正考验执行力的时刻到了。

　　为了保证项目的成功实施，在总经理连宝林的带领下，公司在组织协调、制定管理要求、项目推进控制等方面，采取了多项措施，以确保项目能够在规定的时间内完成实施，并达到最佳的运行效果。

　　公司首先成立了项目实施领导小组（以总经理为组长，其他总经理室成员为组员）；项目推进小组（以总经理为组长，信息管理中心主任及财务部、物流部、生产管理中心、采供部等部门负责人为组员）；项目实施小组暨杭州五丰ERP项目团队（以信息管理中心主任为组长，并兼任ERP项目经理，从信息管理中心、财务部、物流部、生产管理中心、生产基地等部门抽调11人作为实施小组专职成员）；项目实施顾问小组（以汉得公司项目经理为组长，其它实施顾问为组员）、项目实施质量监督小组。

　　同时，在项目实施小组下设三个业务功能模块小组：财务功能模块小组、分销模块功能小组及生产制造功能模块小组，并详细制定各级项目实施组织机构成员的工作职责。

　　项目团队取名“联创”，意指：通过ERP项目团队的努力，联合企业内外，整合资源，万众一心，奋发向上，推进杭州五丰的管理创新、技术创新，为杭州五丰的再次腾飞做出贡献。

　　随后，项目实施领导小组根据ERP建设的需要，详细地制定出了项目实施的六项管理要求：

　　1、项目实施期间，项目所涉及业务部门负责人的月度、季度考核的一定份额纳入项目专项考核，由项目执行小组进行考核；项目小组成员的月度、季度、年度考核的一定份额纳入项目专项考核，由项目经理进行考核。

　　2、涉及项目实施的业务部门必须指定数名骨干成员组成业务功能小组，负责部门内项目实施并全面跟进。业务功能小组成员在项目上须作专项投入，确保项目的进度及质量。

　　3、涉及项目实施的业务部门必须把项目所要求的工作当作本部门重要工作同等对待，保证按时按质按量完成，不可出现推诿或抵触的现象。

　　4、所有项目成员必须严格履行所担负的各项职责，公司将对项目成员在项目实施过程中的不同表现进行相应的奖惩。

　　5、项目实施领导小组不定期举行会议，听取实施情况汇报；项目推进小组、项目实施小组及项目实施顾问小组实行周例会制（每周四上午），对项目实施过程中的问题进行及时讨论、解决和反馈，以确保项目沿着既定目标前进。

　　6、公司OA内部网和五丰简报开设ERP专栏进行宣传，宣传内容包括基本知识、基本概念、工作计划、实施进度、实施点滴、项目动态等，以获得公司全员支持，同时接受全体员工的监督。

实施：九月鏖战，终成正果

　　为了能够使ERP项目有计划地持续推进，经过各项目小组联合商议，把整个项目的实施周期划分成了从准备到预备，到实施，再到实验，最后正式上线五个时间阶段。在短短九个月中，五丰公司的ERP项目紧张而有序地开展着，最终一次上线成功。

　　在项目准备阶段，ERP小组组织公司各层次人员进行ERP理念、实施方法、应用产品、各模块标准流程和基本概念等培训。接着各模块实施顾问对总经理室成员和各涉及业务部门相关人员进行总体需求调研，充分了解五丰目前的业务现状和流程，形成绩效考核流程现状描述文档和财务、分销、制造等业务调研描述文档。

　　在业务蓝图实现阶段，梳理和优化原有业务流程，在分析诊断的基础上，兼顾先进性和适用性的原则，提出科学、合理的解决方案，形成了五丰未来业务流程。优化后业务流程总计达100多个。为保证业务流程的畅通，还专门制定与ERP相关配套制度30个，ERP规范与操作手册40个，初步实现了管理标准化、规范化。

　　在系统实现阶段，咨询顾问根据五丰新的业务流程，在Oracle EBS系统中进行相应的后台配置，用以实现将来的业务。实现阶段中的基础数据准备是一个关键。公司投入大量人力、物力，统一了几千种物料的编码、品名、计量单位、基本属性及分类；统一全公司范围内的会计科目编码；统一固定资产分类编码，清理资产；统一了几百个客户、几百个供应商编码及信息格式。通过以上基础数据的规范整理，形成公司整体的编码规则，加强了公司的基础管理，为系统顺利配置创造了条件。

　　在上线准备及模拟上线阶段，ERP实施小组本着“先僵化后优化”的原则，以系统业务流程顺畅为主线，对各模块进行单元测试和系统集成测试和业务模拟，以便暴露问题，解决问题，加深对系统的认识，降低正式上线风险。2004年2月1日，试点上线，经过1个月的模拟运行，系统内与系统外实际物流已经完全同步，物流、信息流和资金流及时反映，系统月结算与手工账目基本一致，具备正式上线的条件。

　　2004年3月1日，ERP系统正式上线。期间系统运行稳定、业务流程顺畅，形成了整合的、比较完整的供产销管理系统，实现了物流、信息流、资金流的统一，基本达到五丰ERP项目实施的预期目的。

^^阻力：是经历也是磨练

　　即便走在通畅的道路上，偶尔也会遇到挡路石头和坑洼，需要我们绕开或者将其解决掉。同样，尽管五丰公司ERP系统的整体建设一次性成功，但毕竟是第一次接触到如此纷繁复杂的系统，实施过程中出现难题也是在所难免。

　　“有人说，搞企业信息化有风险，我觉得除了管理是否跟得上之外，最大的风险和问题是一遇到阻力就停工；其次是软件迁就业务。”俞敏谈到，项目规划实施中，业务流程时常因为整体系统需求而加以改动，而流程的改变可能会涉及到一些人的利益，于是就吵来吵去，要求改软件。这个时候，企业的一把手是否坚定，能不能克服阻力，就是关键。

　　五丰公司在实施中发生的最大问题，就是在上线前2个月的模拟操作中，发现某一核心流程的管理控制的目标达到了，但效率却有所降低，操作员根本无法操作，这样的操作流程结果很可能导致上线当天就下线。

　　为此，俞敏果断地重新设计了此核心流程，“这也使得我们得到一个教训：设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。对业务的实现要有平衡点分析，究竞哪些可以用系统实现，哪些在系统外实现。”

　　“上ERP就跟掉层皮似的，有时真的是觉得干不下去了。”回想起当时的情景，俞敏不禁感慨道。主要原因在两个方面：一个是管理问题，一个是软件问题。

　　俞敏解释道，当业务流程与ERP系统不相符合时（除核心流程外），如果一直专注于现有的操作流程，而不去接纳系统中好的流程，则势必会增加系统的二次开发量，进而影响到升级及维护的难度，且没有引进可供借鉴的思想。因此要懂得去取舍，ERP不能解决所有的事情，应尽量减少二次开发，同时，除核心流程外，要接纳系统中创新的、集成的新的流程，不能一味地留停于现在思想。

　　“企业对软件的个性化要求有时是业务必须的，有时是个人感官要求的，过分强调个性化是不合适的。企业之间是有差异的，企业对软件的个性化要求是必然的，但我们必须分清是业务要求还是个人感官要求，前者要进行客户化，后者要尽量避免。”俞敏如是说。

转变：一场由系统实施引发的管理革命

　　实施ERP系统对五丰而言，可谓是一场深刻的管理革命。为了巩固改革的成果，必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众，即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。

　　工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据，这是管理规范化的保证。通过工作规程的制定，保证整个系统有条不紊地工作。

　　为保证业务流程的畅通，俞敏专门制定了与ERP相关配套30项制度、ERP规范与操作手册40个，初步实现了管理标准化、规范化。在ERP实施小组中，专门有一名成员负责流程和制度，所有的ERP流程和相配套制度全部实行统一管理，统一在公司的内部网站中发布，保持版本惟一性。

　　实际上，在实施ERP项目之前，五丰公司早已有了为公司各级人员所熟悉的管理制度和齐全的ISO程序文件。相对而言，ERP对基层员工来讲，是一个非常神秘的外来品。员工往往由于心存害怕，而对ERP产生不自觉的排斥行为。

　　为此，公司领导从一开始便从员工熟悉的制度入手，将ERP复杂的流程，变成一份份文件、一张张表单，融入到企业已有的制度中，诱导员工逐渐接受新的管理理念、管理方式和管理手段。

　　培训时，不是单纯对员工系统操作进行培训，更重要是对员工进行流程和制度培训。因为实际上，员工往往由于不清楚流程和制度，发生操作错误或是不知道该怎么做的情况，因此，一定不能忽视对流程和制度的培训。

　　ERP制度是用来约束行为的，是用来保障公司ERP工作顺利开展的，是标准化、规范化的需要。制度关键是贯彻和执行，否则多完美也没有用。“怎样才能使制度贯彻落实呢？这就需要有推力和拉力，推力是指‘责任’，拉力是指‘利益’，说白了就是让制度赋予一件事情有‘权力’，让做好的得到利益，让做的不好的承担责任。”为此，公司领导经过慎重地考虑，把ERP制度的执行列入了公司每名员工的个人绩效考核中。

回首：体味“信息化”积累的财富

　　五丰ERP系统项目实施中，由于企业组织架构和管理口径错综复杂，对ERP项目咨询公司、Oracle EBS软件适用性以及五丰全体人员提出了严峻的挑战。但是，五丰上下高度重视，不断加大项目组织领导和推进力度，密切配合咨询顾问，在比较短的时间内实现成功上线运行，为今后不断完善ERP系统、推进信息化工作积累了许多有益经验。

　　在谈到系统项目实施中的具体体会时，俞敏为记者总结出了成功的几点宝贵的经验。

　　第一，坚持“一把手”原则。ERP的实施不仅仅是技术的创新，更是一场深刻的管理革命，涉及到公司组织机构、部门职能和人员调配等问题，对传统思维模式带来冲击，没有公司各个管理层面“一把手”的积极参与，很难推动。五丰ERP项目是真正的一把手工程，公司总经理连宝林对项目投入了极大的精力，解决项目中出现的各种重大问题和资源，可以说，没有一把手的大力支持，就没有项目的今天。

　　第二，重视数据准备、知识转移和培训。ERP的实施，是“三分技术，七分管理，十二分数据”。基础数据准备不但工作量巨大，而且非常重要。高度重视基础数据准备工作，就是要保证静态数据的准确性、完整性和动态数据的及时性，制定科学的编码规则和数据管理规范制度，避免垃圾数据进入系统。
　　培训开路，并贯穿始终。注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。ERP的实施最关键的是人，主要是中高层领导、关键用户、最终用户等各个层次的人员素质，通过强化培训和考核，使最终用户熟练使用新系统，关键用户深入理解系统原理、方案及相关配置，中高层领导利用系统提供的信息做出科学决策，最终实现知识转移。

　　第三，流程优化坚持合理性和高效性原则。在俞敏看来，这也是ERP成功应用、改善管理效率的前提。在ERP系统与管理流程有差异时，一定要以业务流程是否合理、顺畅、快捷为前提，这一点，五丰汲取了在实施重要的核心流程改变上的教训。

　　第四，要做业务主导性项目。俞敏认为，要真正把ERP项目看作是管理项目来实施，而非IT项目，项目实施小组是以相关的业务管理人员为主，而非IT技术人员为主。IT技术人员起了一个技术支持作用，业务管理人员最熟悉自己的业务，最能使自己的业务贴近ERP，不是让ERP迁就现状，而应主动适应ERP系统，这就保证了先进的管理理念能借助ERP系统这个工具，移植到企业。

　　第五，优秀的服务商和资深顾问。选择具有丰富ERP经验的服务商和资深顾问，这是项目能够顺利上线的必要条件，俞敏谈道。特别是服务商项目经理选择尤其重要，要有丰富的项目管理经验和较强协调能力，能够有效地控制项目各种风险。

　　第六，良好的企业文化。ERP的实施涉及企业生产经营的方方面面，不是说干就能干成的，需要项目实施的全体人员充分发挥团队合作精神。在实施中，项目组成员经常加班加点到深夜，无休息天，为项目每一天、每一阶段目标顺利实现提供了坚强保证，充分体现了五丰人敢于创新，无私奉献的优良传统。

　　ERP项目的建设和运行，拓展了企业管理的新思路，必将对五丰的发展产生深远影响。但是要实现管理改善持续化，在ERP系统优化和完善方面还有大量工作要做。下一步，公司将优化管理和组织结构，实现扁平化管理，用先进的管理理念和信息化管理手段促进企业劳动生产率的大幅度提升。

五丰冷食有限公司ERP系统实施方案概述

　　根据数月以来对公司业务模式、管理体系的分析，确立了“实施目标”、“实施策略”、“实施范围”这三大要素。

　　实施目标：结合ERP的先进管理理念、思想、方法，借助信息技术，建立一个能将集团上下、左右、内外、先后各个方面的信息相互沟通、相互作用的信息管理系统，从而提高信息在纵向和横向的传输质量和效率，实现数据信息的共享，以提高集中管理的管理水平，取得对集团各种资源的有效利用，优化配置，加大监控力度，提高经营管理及预测水平，为提高企业经济效益服务。

　　实施策略：效益驱动，整体规划，分步实施，重点突破。

　　实施范围：杭州总部，三大生产基地，八个销售分公司，十三个中转库。

　　随后，根据业务需要，俞敏确定了财务管理、分销管理和制造管理所要实施的ERP功能模块，并规划出了具体的实施周期。

　　功能模块：
　　财务管理：包括GL（总账管理）/AP（应付账管理）/AR（应收账管理）/FA（固定资产管理）/CE（现金管理）

　　分销管理：OM（销售管理）/PO（采购管理）/INV（库存管理）/ADP（高级定价）

　　制造管理：MRP（计划管理）/BOM（物料清单）/WIP（车间管理）/CM（成本管理）

　　实施周期：
　　第一阶段，实施时间：2003年6月~~2004年3月。业务范围包括杭州总部，杭州、加兴、湖州生产基地财务、分销和制造模块；杭州、浙北销售分公司，萧山中转库等分销模块；

　　第二阶段，实施时间：2004年4月~~2004年10月。五丰集团内部其他销售分公司、中转库的分销和财务管理模块。

　　硬件和网络平台：
　　@Sun 小型机
　　@netcreen防火墙
　　@Cisio交换机
　　@诺顿网络防毒产品
　　@电信ADSL接入，建立内部VPN



^^链接：五丰冷食有限公司ERP系统实施成效

　　通过ERP系统项目的实施，五丰在以下几个方面获得了良好的收效：
　　1.管理模式发生了变革
　　1)通过系统的实施，本行业或其他公司中的一些先进项目管理经验得以贯彻；
　　2)ERP的系统平台，将企业战略目标、管理制度、业务流程高度集成在一起，真正实现了从上到下令行禁止、统一规范的业务模式；
　　3)实现企业范围内的信息数据标准化，各核算单位的BOM、工艺路线、库存物料、固定资产、会计科目、供应商客户等信息达到了前所未有的统一；
　　4)通过项目的实施，培养出一支五丰的核心ERP实施团队，为将来的业务和系统的持续优化打下了坚实的基础；
　　2.财务业务改善
　　1)实现总公司、下属基地、销售分公司核算和财务管理的一体化；
　　2)借助系统，通过分段管理、考核、预算，量化各核算单位和部门责任；
　　3)由于系统对业务反馈的实时性，使企业经营活动趋于透明化、全面化；
　　4)快速、准确的统计和分析信息更方便企业经营者的决策和判断；
　　5)由于系统的高度集成性，减少大量的重复工作，直接提高了工作效率；
　　3.生产业务改善
　　1)实现了五丰从生产、采购、销售的一体化信息流转和管理；
　　2)根据BOM、工艺路线、工作中心执行MRP自动生成采购计划及生产计划；
　　3)通过对生产订单的下达、确认，自动归集生产成本；
　　4)通过生产订单的能力分析，能及时反应公司的生产效率，利于公司的调整；
　　4.销售平台业务改善
　　1)实现五丰销售平台管理的一致性，价格、折扣、信用额度等得以高度统一；
　　2)通过集成财务客户信用额度控制客户订单的发货、实现系统在线锁定；
　　3)通过系统的集成性、实时性，及时体现库存的可用量、各地分子公司的销售经营状态；
　　4)实时监控各销售分公司政策的实施情况；
　　5.采购业务改善
　　1)实现五丰采购一体化，实时监控各地仓库、原材料和配件等情况；
　　2)统一采购业务流程，规范供应商管理，通过在线审批，实现规范管理和控制；
　　3)系统提供库存管理全方位的相关信息及报表，可以按物料，按分类，按日期，按仓库等，提供各种不同角度的分析报表；
　　当然，企业信息化建设本身就是一个不断优化、不断完善的过程，ERP的投入是一个系统工程，不可能一劳永逸、一蹴而就。对于这一点，我们已经有了充分的思想准备。由于ERP系统上线时间还不长，直接的经济效益并不是十分明显，但是通过这段时间的深入实践和上线运行，有助于我们进一步深化和细化企业管理工作。

侧记：忘我的精神

　　ERP项目的复杂程度是五丰从未遇到过的，同时，公司给项目的时间从启动大会到全面上线仅有短短的9个月，这其中还包括十一、春节等节假日在内。
　　因此，从项目启动的第三个月起，ERP项目团队的成员就马不停蹄、加班加点地工作着，分不清哪一天是星期六、星期天，因为他们已经好一段时间没有休息过了。
　　俞敏告诉记者，在他的项目组中，有一名女成员才刚刚结婚，就放弃了新婚的甜蜜，投入到了紧张的项目工作中；有的成员为了节省上下班在路上的时间，干脆把铺盖背到公司集体宿舍来住；有的成员父母亲生病也没有时间去照顾；有的干部为了能够集中精力投入到ERP项目，又考虑不影响家务工作，干脆在家里请起了保姆。
　　还有其他成员由于长时间的加班加点，腰酸背痛，眼睛也充满红丝，可他们为了能够尽快地完成项目，顾不上休息。他们唯一的希望就是尽快把项目干好、干完、通过验收，然后休息几天，美美地睡上一觉。他们的这种工作态度，常常使公司的同事感动不已。
　　在这9个月的时间里，给俞敏留下最为深刻印象的，是一位从外地分公司调到总部的ERP实施小组成员。一个星期六的晚上十点多，大家正在办公室为ERP系统的几个关键模块进行测试的时候，这位成员的孩子突然打来电话，哭着说想爸爸，叫爸爸回去。当时俞敏的心像刀割一样，因为他自己和项目组中许多成员也有自己小孩，俞敏可以天天见到孩子，而这位成员为了项目已经一个月没有回家了。
　　为了工作，为了不影响ERP的进展，他们别无选择，因为身边的所有人都是这么做的。