北京志铭进出口贸易有限公司成立于1998年，八年来始终坚守在出口型外贸业务的主阵地。发展至今，公司的主要经营范围业已从成立之初的单一服装出口，延伸到了针纺织品、服装、装饰面料、建筑材料等多个领域。

　　凭着一份执著和韧劲，志铭公司挺过了创业的艰难阶段，优质稳定的供货渠道加之积极妥善的经营策略，使得志铭公司在外贸市场中赢得了不错的口碑。即使在2003年，“非典”最为严重的五、六个月中，志铭公司的营业收入仍然能够达到正常时期的70%以上。

　　面对不断增长的订单，2004年初，在公司总经理刘传琳的带领下，志铭毅然全面引入了ERP&searchType=keyWord target=_blank>ERP系统，实现了整体的信息化改造，将公司业务水平、管理能力提高到了一个全新的高度。在很多人看来，ERP就是专为制造业企业而生的一种信息化工具，在其他行业领域中很少能够看到它的身影，而要说成功应用的就更是寥寥无几了。事实上，在很长一段时间里，记者也曾经抱有这种观点。

   直道不久之前，记者走访了北京志铭进出口贸易有限公司，在这里，记者见到了公司信息主管刘晓纲，见到了对志铭公司业务管理起到“奇效”的ERP系统。

   通过和刘晓纲的攀谈，记者了解了志铭公司实施ERP项目的前前后后。

   ERP外贸管理出“奇效”

   --记北京志铭进出口贸易有限公司ERP项目

   本报记者  郝鹏

   业务拓展催生信息化决策

　　在谈到公司的信息化建设过程时，刘晓纲不断地向记者强调：“我们最初并未想过做外贸也要依靠信息化手段。公司发展到今天，我们完全就是摸着石头过河。”

　　据刘晓纲介绍，从2001年开始，志铭公司就陆续开展了一些信息化工作，基于当时的企业发展状况和国内外贸行业相关软件的情形，这些信息化应用只是为了满足公司基础办公和财务核算的需求。

　　“这些信息化的基础应用，当时也曾经给公司业务的开展带来了相当的便利，但后来公司的业务种类不断扩大，业务数量不断增长，仅仅过了两年，就已经成为公司运营的巨大阻力了。”刘晓纲告诉记者。

　　据他介绍，因为业务的需要，公司于2002年在上海成立了分部，但分部应用的财务软件版本与北京总部不一，造成了财务数据管理难；数据分散，给公司财务管理带来了极大的不便；信息化平台多，造成大量的重复工作；缺乏数据的整体分析平台等，随着业务规模的扩大，一个个难题也都相继接踵而至。

　　由于公司业务人员固有的传统的办公习惯，很多重要的业务数据、客户数据的保存、使用都不是很规范。一旦出现问题，要想往回追查也很困难。“这些不仅在无形中给公司造成了不小的损失，更给公司的财务审计工作带来了很大的麻烦。”

　　“财务部门是整个公司经营管理工作的龙头，在公司经营管理工作中起着非常重要的作用。志铭的信息化工程也是先从财务信息化开始。”

　　刘晓纲谈到，在志铭公司一次内部的财务会议上，关于财务报告的九个方面中，有三个明确指向了财务的信息化改造，要求尽快制定出信息化战略，通过信息化手段快速整合财务资源，提升决策能力，并取得快速反应的竞争优势。

   “一把手”敲定ERP

　　志铭公司的信息化究竟应该如何做呢？

　　一个偶然的机会，刘晓纲到上海分部出差，参观了当地一家颇具规模的进出口企业。在参观的过程中，他发现现场看不到像志铭那般人来人往的紧张繁忙景象。信息化已将该企业的管理化繁为简，化有形为无形，因此所展现出的有序、宁静很让他惊讶。

　　“真不敢相信那家公司也是做外贸的！”刘晓纲回忆到，“他们的办公环仅就像一家政府的职能部门，每个人工作起来有条不紊，各个部门配合得非常好。而像在志铭每天看到的那种吵吵嚷嚷的景象，在这里根本看不到。这在志铭是不可想象的。”

　　这次经历给刘晓纲的触动很大，使得在他的心中也萌发出一个ERP系统的雏形。“那时候我就在空闲的时间思考公司的问题，我们的职能部门一个都不缺，有负责采购的，有负责销售的，有负责内部管理的，有负责产品物流、运输的。但他们在一起为什么就不能像人家公司那样井井有条呢？处理客户的订单不及时，商品的采购也跟不上销售。怎么样才能让公司更加有效率？”

　　回到公司，刘晓纲立即着手针对志铭各个部门的运营特点制定了一整套“ERP项目发展计划”，并递交到了公司领导。^^

　　很快，在志铭公司总经理刘传琳的大力支持下，公司确定了信息化发展的目标，决定上线ERP系统。同时，规范业务操作流程，加强运营管理。而这一系列的重担自然而言地，就落到了身为信息主管的刘晓纲肩上。

　　“在开始的系统规划阶段，推行信息化管理的理念成为了ERP上线前的第一大难关。”刘晓纲回忆道，当时，很多员工，尤其是业务销售部门，对于这种流程式的管理方式并不认同，甚至有些员工对于ERP还存在着抵触情绪。

　　ERP究竟能不能发挥它的规范管理作用？采用流程式的管理，会不会限制了原有业务模式的灵活性？一个个的疑问摆在了刘晓纲和他的信息部门面前。

　　好在项目的开展得到了志铭公司总理经刘传琳的大力支持。在几次公司例会上，对实施ERP项目，推行规范式业务管理，刘传琳都表示出了坚定的支持。

　　“对于实施ERP项目，刘总的思路很清晰，他把公司面临的形势、今后的发展目标，以及以后该怎么干都说的明明白白。刘总的决心，在后来的项目实施过程中，起到了‘决定性的作用’。而且事实证明，这个‘一把手’决策非常正确。”刘晓纲反复强调。

　　“刘总当时对实施项目给了很大的支持，甚至专门搜集了很多外贸企业信息化成功的案例，来鼓舞我们建好这个项目的士气，坚定大家对此后信息化应用的信心。”刘晓纲告诉记者。
　　
   “吃苦在先，收获再后”

　　2003年8月，经过四个月的选型、评审，志铭最终选定了项目的实施方，开始着手项目的整体规划。

　　“项目的沟通准备这一段时间是整个项目最忙的时候。当时从内到外的事情一件接着一件。首先要一个部门、一个部门地去沟通，分析每个部门对系统的需求，制定出相关的各种制度；然后在总体上规划出整个项目时间安排和部署计划，协调好各个时间，尽量不影响正常业务；另外要每天向领导汇报项目新的计划和变化；内部的事情全都谈完后，还要再跟系统集成商的实施小组进行讨论，商讨实施的可行性……那段时间真的太忙了，感觉分身乏术啊!”回想起当初的情形，刘晓纲不禁感慨道。

　　在系统的规划、设计过程中，也遇到了一些意想不到的问题。在整套ERP系统中，对业务影响最大的要算了合同子控制系统了。然而项目系统规划过程中，遇到的最大问题也就出在了这个子系统中。

　　“实际上，控制外贸风险，交易之前是一个重要的环节。”刘晓纲告诉记者，做外贸与做其它生意比起来，风险会更大。市场价格波动、原材料货源的变更等客观因素都有可能造成很大的损失。

　　在其它领域中，目前大多数ERP系统都是在合同完成之后，才开始对这笔业务加以控制的，而如果在外贸行业中这样做，就意味着无法规避风险。

　　在详细解读了实施方给出的系统说明后，刘晓纲立即与实施方开会进行了讨论，对合同控制子系统进行了重新设计、优化，并制定出了一套操作规范流程。

　　以预算功能为例，系统要求在采购之前都必须通过预算，销售员或业务员要先将采购价格、销售价格，还有市场预期的一些价格要素输入系统。系统运算后会自动得出成本的配比报表，从中体现出风险发生的时间、贸易的预期利润率、货品占压的时间，以及市场价格变动的幅度范围等。当这个预算单通过后，所执行合同都要和预算单进行对照，合同结束后，也要与预算单进行比较，从而看出是否存在误差。

　　整个项目的准备工作一直持续到11月份，这些大量琐碎的沟通工作保证了项目实施的顺利进行。
“立体化”

   结构凸现管理效力

　　经过了两年时间的应用，刘晓纲认为志铭的这套ERP系统总体上是比较成功的。通过前期对公司整体业务运作模式的充分分析，在系统的整体规划设计中，采用了“立体化”的框架，并融入了“一元化”管理的结构。

　　新型“立体化”结构描述：销售环节、管理环节、采购环节、仓储运输环节逐渐剥离，追求管理“一元化”的同时，降低经营成本，同时管理“一元化”，增强了业务环节的透明度，避免了腐败，降低了管理成本。

　　在整体系统中，建立了新型的成本中心（采购模块）、利润中心（销售模块）的同时，经营管理中心（中枢单元）负责国内外市场调研、价格体系的制定控制、成本控制、销售分销体系的建立等，并通过网络，使经营管理中心对采购环节、仓储运输环节、销售环节的信息进行收集，并对各单元发出工作指令。（图1）

　　刘晓纲告诉记者，在这种“立体化”的框架体系下，业务流程便显得顺畅、有序：即以“购（买）、销（卖）、运输”为业务流程，以项目管理（可包含多笔采购、销售、运输合同）为处理核心，伴与物流、资金流管理设计思路。“购（买）、销（卖）”是一切商务运作的最基础、最本质的环节。（图2）

　　在整套ERP系统中，业务管理系统起到了核心作用。“说我们的ERP应用得成功，主要就是指它在业务管理方面发挥出了强大的作用。你看我们公司现在业务开展得井井有条，我想起码有一半以上的功劳都要归功于它。”尽管应用已经有一年多的时间了，谈起ERP对公司业务管理上的改善，刘晓纲依然显得津津乐道。

　　据他介绍，业务管理系统主要是对内、外贸业务交易过程中涉及到的各种内部和外部单据，按照贸易类型、业务流程在系统中进行准确、及时的录入，通过方便快捷的数据查询和强大的数据分析功能，为公司日常管理、各种战术、战略决策提供有效依据和帮助。其操作模块包括成本测算管理、合同与单证管理、物流管理、资金管理、审核批准、数据分析、系统维护。（图3）

　　成本测算管理子系统：在进行交易之前，对业务的采购成本、销售成本以及销售毛利等进行测算，为实际交易提供决策依据。包括采购预算、销售预算等；

　　合同管理控制子系统：完成采购合同、销售合同加工贸易合同文本制作、合同执行计划、合同归档等管理；

　　物流管理子系统：对公司各种商品的入库管理、出库管理、库存管理，提供及时且精确的库存状况及分析资料，以保持合理的库存水平，避免缺货及多备货等情况；

　　资金管理子系统：包括收款管理、付款管理（包括货款、经营费用、管理费用等所有款项）等，建立有效的资金收入、支出确认、监控体系；

　　单证管理子系统：涵盖所有外贸单证制作与台帐的计算机处理手段替代手工，改变业务单证在流转过程中的信息失真，规避个别非法谋利；显著减少重复性工作和人为错误；

　　单据审核子系统：自由定义的审批流程，严格权限管理、角色细分，保证企业数据安全；

　　数据分析子系统：深层挖掘业务数据，提供科学决策支持。随时按部门、业务员、时间段、客户、收汇方式等组合方式统计、查询、分析业务状况，辅助公司领导的科学决策。

　　此外，有了准备阶段“合同控制子系统”问题的前车之鉴，在实施过程中，刘晓纲对这一子系统的设置投入了更大的精力。

　　据他介绍，先进的“项目管理”的理念在合同控制子系统中被重点引用。传统的“以合同为处理核心”的思想比较适合于较为简单、单一化的业务管理，遇到合同间“多对多”的复杂关系，仅通过合同间的“对应关系的定义”，很难反映出真实的业务现象。^^

　　引入“项目管理”理念，用“项目号”的概念来反映一个“待处理业务对象”，一个“项目号”可以包含多个采购合同的同时，还可以包含多个销售合同、多个运输合同等，相当于一个“合同组”、或者“业务卷宗”的概念。在“合同组”中的多个合同，不存在“以谁为主”或“以谁对应”的概念，全部平等地从属于项目号下。这样，就充分、客观地体现出了该业务的处理范围、处理过程（采购、销售、加工等环节）。

　　在外贸交易过程中，责任的分配也是一个重要环节。在过去，一旦合同出现问题，往回找，很难找到源头。系统可以使责任落实到人。当预算生成后，会由财务部门审批财务中是否存在风险，以及周期时间；还要经过风险控制部门审批客户信息及市场价格的变动。这样，一旦出现问题，就可以很容易地找到源头。

　　同时，针对销售部门的需求，刘晓纲还在ERP系统中加入了志铭自己的客户信用系统。他告诉记者，通常，进出口公司在交易前需要对客户进行选择，但通常这些公司很难做出一个整体的判断。

　　现在，志铭公司的客户信用系统中涵盖了以往交易的众多客户的历史信息、授信额度等。这个系统是和财务系统、合同系统挂在一起，一旦贸易额超出了该客户的授信额度，则会自动拒绝发货，同时启动客户账款的预警系统。

　　对于这一点，刘晓纲认为：“过去企业在做外贸业务时，最大的困扰就是应收账款收不到。应用了新的系统之后，在近一年内都再没有发生过一笔因为客户信誉而造成的损失，即便与客户之间因为账款发生的纠纷时，也没有再出现一起官司。”(图4)

　　在悉数了志铭公司ERP系统为公司带来的一系列变化之后，刘晓纲也坦言，这套ERP系统并非十全十美，通过一年多的实际应用，也发现了一些有待改进的环节。

　　他为记者举了一个操作流程上的实例：在采购大批商品的时候，按照系统规范的操作流程，要先将货物入库，再跟客户签订合同，然后才能开出增值税发票。但事实上，很多情况下，因为市场原因，货物还没有到，公司就要和客户进行销售了。这样，虽然货权到手了，但是通常对于ERP系统来说，这就等于破坏了操作流程，是无法实现的。

　　为此，公司还特意请来了ERP系统实施方的专家，对系统进行了相应的改进，并预留了一些自定义功能，使系统可以在总经理授权的情况下，对操作流程进行调整。

　　“ERP毕竟是一套生硬的系统，即便设计、规划得再周密，也会有一些个性化、突发的难题，是它难以实现的。”刘晓纲表示。
　
   成功并非一蹴而就

　　志铭公司实施ERP的历程，一方面是企业通过不断的探索而走出的信息化道路；另一方面也表明在信息化的时代，企业信息化无疑是提高企业竞争力的一条必经之路。
　　志铭在ERP应用上尝到了甜头，但在刘晓纲看来，这并不意味着所有的企业上软件、上硬件、上网络、上系统，就都能一蹴而就。

　　在他看来，志铭信息化的成功是与企业原有的产权结构、组织形式、运作模式等诸多利益格局的根本性变革互为基础和条件的。应用信息技术实现企业管理现代化，实质上是一个体制创新、机制创新、管理创新和技术创新的过程。对于企业的信息化应用，他总结了三个关键点：

　　1、企业信息化是“一把手工程”。企业信息化建设成败在于决心，尤其是一把手的决心。必须得到公司最高层领导的全力支持。在项目之初，须确定以公司总经理为组长，信息部总经理为副组长的信息化领导小组。

　　2、企业信息化是一项全员参与的工程。企业信息化建设涉及到企业的方方面面，涉及到各个主要职能部门如：出口部、进口部、财务部、储运部等。部门经理担任信息化领导小组成员，负责实施过程中的工作衔接、沟通。并要求各部门业务骨干由各部门经理直接指定，全面参与软件系统的调研工作及系统试运行工作。只有各个部门和相关人员积极配合并投入到信息化建设中，这样，才能保证信息化建设的成功。

　　3、企业搞信息化，要有一支技术过硬的网络系统维护队伍。一个系统的稳定性虽然与系统本身的性能有关，但仍有一些不确定因素，当一个系统出现网络故障，维护人员能及时排除故障，才能使系统正常运行。

　　ERP系统给志铭业务管理带来的变化

   1．实现数据和资源的统一管理（业务效率化）
　　通过ERP系统，对数据进行统一管理，避免数据重复输入，提高工作效率，减少错误率。系统实施方很注重这方面工作，实现了一次输入，统一使用。

　　2．引入工作流的概念（业务规范化）
　　志铭仔细分析了本公司目前的业务，注重了横向和纵向的业务联系，抽象出了一个工作流的概念，工作流中包括对业务流、资金流、物流、信息流的管理，清晰描述公司的业务及管理现状，使其业务规范化。

　　3．提供了完善的权限管理机制，包括操作权限，数据权限等，使进入系统的操作人员根据被赋予的权限严格进行对应操作。

　　4．ERP系统提供了数据交换的功能，进行实体数据交互管理。

　　5．具有查询分析、经济运行分析功能，使志铭可以对客户、商品等重要数据进行统一规划，并可以对数据及报表进行提取、查询和分析等操作。同时，后改进的自定义功能，使使用者可以根据需求选择包括报表格式以及数据提取公式自定义、打印格式自定义，经济运行分析方式，从而满足了志铭多变的查询分析、经济运行分析需求。

　　6．ERP系统建立有完整的客户管理体系，原来由于管理不规范使得客户资料管理分散，散在各业务员手工，志铭没有完整统一的客户资料，以至于随着人员流动而使客户资料流失，给公司造成不必要的损失。现在在规范的管理体系下，志铭拥有了一套完整的客户管理体系。