现在的市场竞争已不仅是企业自身的竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。价值链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链--包括供应链和顾客链。 渠道一直是商家尤其是IT厂商的永恒的话题，渠道商从一定程度上也掌握着厂商的下游资源。渠道商利用对行业的深刻理解、广泛的商业关系、发达的分销网络实现对下游需求资源的整合，并向上游博弈，从而建立出基于商业关系、合理回报、利益捆绑的战略体系。以往渠道商所掌握的上下游资源往往相对分散，不能形成点对点甚至多点综合对一点的有效渠道。对于显示器代理商来说，如果对上下游渠道进行科学合理的整合，凭借深厚的供应链上下游商业关系积累，以及对终端市场需求的深刻、准确的了解，提高自身一站式服务能力，并在优势行业中进行有效的积累，应该可以获得更大的发展空间。
   从目前中国显示器竞争品牌的形势来看，很多成熟的品牌厂商并不缺乏渠道队伍，然而在业界却总是能听到“厂商渠道分离”的说法，很大程度上厂商只是提供相应的产品，而渠道只是一个分销的机器，并没有真正实现渠道自身的价值和附加值。在总体市场高速发展的情况下，一切都表现良好，然而，一旦市场竞争程度加剧，产品同质化现象严重时，这种模式的弊端就突显出来，销售通路受到阻碍，渠道自身毫无“造血”功能，得不到实际利益，渠道自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度。
   从2006年中的市场动态中我们能看到，经销商层面的“冲量”现象已成为业内的一种大趋势，低利润的显示器行业迫使上游厂家或多或少的采取“冲量”的措施。此种现象或多或少都能给上述总结加以佐证。业内都说“得渠道者得天下”，然而显示器行业的多变性和激烈的市场竞争格局向这个所谓的真理的对与否提出了置疑。渠道队伍的发展和壮大固然重要，然而在渠道的全盘架构背后，应该如何管理和驾驭渠道，才能确保其价值发挥的最大化呢？
   自NESO与迅宜携手之后，针对不同的经销商，采取不同的支持政策，迅速建立了“金牌”渠道策略。针对其特性，讯宜整合内外部资源，在供货、物流及商务流程方面确保更及时、细化。其目的是有效降低内耗，提高整体作战能力，力图将他们打造成为渠道的中坚力量。在渠道建设的同时，NESO还通过与各地区代理商的合作，建立起遍布全国的服务体系，让“金牌”渠道商承担起更多的功能。在这样的渠道策略背景下，NESO在2006年成功地把把用户对其品牌的注意力从“珑管”转加至液晶系列，并以突破性的销量冲进了液晶排行榜前十位。
   同时，显示器“服务价值需要提升”的趋势也得以体现，其推出的 “小飞龙”品牌服务，使各区域的经销商在NESO品牌品质号召力的基础上，得到极受消费者关注的售后服务的保障支持，增强渠道的持续盈利能力。
   总的来说，在显示器市场竞争日趋激烈的今天，重视渠道建设和合作伙伴的利益，量体裁衣的制定推广、销售和技术支持的渠道计划，为经销商确保其能向其终端用户提供具有竞争力的产品和服务，才是获取渠道坚定支持的重点因素。