据国内某企业管理咨询公司的研究报告表明，中国企业在不同的发展规模中会遇到6种不同的管理危机，也就是说企业发展会经历从关键技术（如特定的生产、服务）到战略乃至文化的阶梯状的跨越。

      由此，与这些危机相关的管理信息也是影响企业生存和发展的最关键因素反映，所以企业信息化必须根据企业不同的发展阶段来设计软件系统的基本内容。只有当业务信息化成熟之后，随着企业经营规模的扩大，管理信息化也就跨越了业务信息化的台阶而成为企业的选择，譬如ERP软件。在跨越台阶的过程中，企业实施ERP会有那样的痛点呢？

痛点一： ERP选择不对型之痛

由于ERP软件本身存在很高的技术含量性以及包含先进的管理思想，对行业企业的要求也比较高，但是ERP软件本身的特点也是各不一样，需要企业根据自身的需求进行选型，但是更多的企业对自身的需求不是十分了解，在没有进行充分的需求分析的情况下，受到ERP厂商的鼓动，盲目购买高于或者低于企业本身需求的ERP软件。另外，有的ERP软件本身并不完全适应企业的具体情况，造成了企业自身需求与产品应用的不匹配，使企业在选择产品的初期，便掉进了所谓的ERP"黑洞"，为ERP项目的失败埋下了阴影。

       从ERP的发展来看历史来看，起初是带有普遍性的，通用的。但是ERP的发展到今天，已经走入许多行业领域，为许多不同的企业服务，所以要求ERP产品必须根据客户行业来细分，要求ERP产品必须支撑这些行业企业的特点。不仅能实现局部最优化，还必须解决企业全面信息化的最优。ERP强调集成以及整体的最优化，在这一点上ERP的管理思想精髓完全符合现代管理的最新理论。但是，很多厂商在选型之后，才发现自己选择的的ERP产品并不能完全适合本企业的信息化需要，选型初期青睐局部最优化，忽视全局最优化，正是选择ERP产品时不对型，没有做到量体裁衣，实施之后却造成企业内部信息的孤岛，甚至至ERP被沦为"鸡肋软件"。

痛点二： 技术和利益不平衡之痛

有些企业主管与管理层并不太了解ERP的作用，很多领导把ERP的工作完全由技术部门来负责，这种失误的决策对未实施ERP的企业带来的是一种潜在的威胁，对已经实施了ERP的企业带来的是一种"哑巴吃黄莲，有苦说不出"的痛苦。多数企业的信息部门的人员，对实施ERP的迫切性比其它部门的人员要强烈得多。有些企业是在软件供应商与信息主管的说教下匆忙做出实施ERP的决策，而其它部门却没有积极响应，这种情况常常导致实施过程出现矛盾。

      ERP本质上是解决企业业务的高效率、实时性的需求问题。技术部门对业务的理解和掌握容易停留在浅显的问题上，"唯技术论"部门的言行，以及思维判断普遍站在职务角度而非全局的角度上来看待ERP的选型，不能很好的结合企业实际业务来选择ERP产品。

      对于"唯利益论"的ERP厂商来说，本质的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的时间和精力用在对客户的辅导以及初期教育上，特别是对那些初期进入大陆市场的国外以及台资厂商来说，尽快的打开市场是一种天然的选择，合同的签订意味着美好的开端，这种不合合理的逻辑自然不能带来理想的结局。

      企业ERP项目中所涉及的人员之间的目标差异和利益冲突，导致了企业实施ERP进行权利下放的不现实性和所导致的各种弊端。例如，当权利下放到IT主管时，往往出于本位主义和对个人利益的考虑，导致如下做法：①选型：不考虑其它暗箱操作和不规范的销售行为，只是作为个人能力的体现、个人经验的丰富和对成功的辉煌憧憬。这样通常会违背企业的基本情况和需求，偏离企业的战略发展目标。②预算：预算作为IT主管完成项目的资源，同时也是约束，关系到自身项目管理绩效的考核，因而做得越宽松越好。

      没有合适的人员去实施，产品与实施就成为两条平行线，永远无法交叉。由于业务部门负责人没有从开始就监督推进ERP的具体导入，直接造成优化业务流程的具体工作无法落实到位。当然，企业在优化业务流程时，不是必需一次到位，需要对原有的制度和做法全面衡量，而不是全盘否定，把最关键的部分先梳理通了，其它部分可以逐步改进，不断优化。
在产品选型完成之后，业务的详细需求分析开始成为最关键的一个环节，而牵强酿造的必然是苦涩的酒。

      导致这种结局的原因可以找出千万种，但是对企业造成的直接影响确有一种：那就是企业商机的延误以及难以治愈的伤痛。
   
    痛点三：盲目炫耀之痛

ERP作为西方先进管理思想的代表，深深的打上了西方的烙印，所以说西方ERP厂商适应中国本土文化应该有一个逐步磨合的过程。在磨合和本土化层面，SAP作为世界ERP厂商的领导者显示出了大家风范，在探询R3产品的中国本土化上一直孜孜不倦，投入了巨大的资金来追求卓越的ERP产品，这是一种值得其它西方以及台资企业应该研究的现象。

      目前国内的ERP大环境逐渐趋于成熟，国内企业逐步接受了许多西方先进的管理思想，正如SAP所说"ERP到了成长的临界点"，WTO的加入、国家深化改革的推进、网络经济的理性回归以及国家对信息化建设的支持等种种利好消息开始成为ERP市场加速成熟的催化剂。

      如今，一股污浊的空气开始弥漫在大陆ERP市场的上空，ERP市场的"盲目炫耀"现象不得不引起业界得思考。一些西方甚至台湾的ERP厂商高高举起"先进"字样的ERP大旗，象传道士一样到处撒播虚假信息，对ERP进行神秘的包装，甚至神化。更有甚者对国产ERP产品进行肆无忌惮的批评指责，利用各种媒体进行铺天盖地的宣传，这种不负责任的亵渎在一定程度上蒙骗了部分企业，误导了部分企业领导。

      “追求务实”成为ERP市场的主旋律，采取投机取巧是可笑的，更是可耻的。对如何加快产品的成熟、加速业务功能的完整以及实施方法的快速性不进行实质性的研究，而是采取投机取巧的手段，拿自己在国外成功实施的案例来炫耀是无济于事的，等价于搬起石头砸自己的脚。逐渐成熟的中国ERP客户在理性的思考以及慧眼判别上在逐步加强，揭穿虚伪的画皮只是时间问题。

       盲目炫耀相当于狐狸的伎俩，狐狸的欺骗带来的应该是片刻的伤痛，但是"天网恢恢，疏而不漏"，狐狸永远是狐狸。
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    痛点四：业务流程重组之痛

企业把不熟悉的ERP交给专业的IT公司来实施是一种大势所趋，企业所作的只要是保持自己的核心竞争力。如果把实施ERP象实施MIS（信息管理系统）那样看作盖房子则是一种错误，盖房子只需建筑商按照图纸上的设计进行建设，建成后用户入主就好了。而ERP的本质是管理变革和创新。

      业务流程重组这个概念在业界宣扬的纷纷扬扬，但是业务流程重组并非是万金油，不能保治百病。

      业务流程重组的动因部分来自于企业对管理组织架构以及业务流程的理想化追求，还有的ERP软件本身对企业的管理以及组织架构要求比较严格。由于国内企业的管理行为常常不规范，人治化色彩浓重，在进行业务流程重组的基础上，企业实施ERP在一定程度上可以达到程序式、公开化的管理，很多管理环节很难再作人为的变通。但如果ERP的实施完全不顾及企业的管理实际和业务需求，对企业实施冒进的业务流程重组，往往使企业陷入混乱，反而会使企业发展倒退。

      通常来说，业务流程重组的背后隐含的一个基本现象是：目前国内的企业在对待ERP产品问题上，普遍存在一个是根据需求来选产品不理性的问题，出现这种现象的原因是由于企业在选择ERP产品时没有注意到产品的可配置性、适用性。实施ERP工程需要对现有的企业流程进行再造。但是，要改变现有企业的业务流程，并不是一件容易的事。ERP的实施过程是和管理变革同步的，首先是管理理念的变化，然后是管理模式和业务流程的变革，最后才是技术手段的应用与实施。

      ERP的实施应该与企业形成互动，彼此调整、适应，才可能获得成功。另外，业务流程重组对企业形成的重创远非时间能弥补和治愈的，重组所造成的制度推倒、流程再造、部门重整、权利再分配实现资源整合，在已经盘根错节的传统企业中，这种大刀阔斧的"信息革命"全面触及传统企业长期形成的管理体系，不仅会遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不仅使企业的正常运作受到影响，也会让信息技术伤痕累累。重组的过程也会造成实施周期的变长，甚至会令企业疲惫不堪，实施效果自然不理想，这种伤痛在国外业界已经引起了警惕，关于业务流程重组的可行性、必要性正在吸引更多的学者以及业界来研究。

痛点五：自欺欺人之痛

抛开所谓的"ERP形象工程"不说，目前国内部分企业在追求"标准工程"、"精致工程"上偏离了实施ERP的意义，它到来的疼痛并非重新实施所可以弥补的，在一定程度上说，延缓了企业改革发展的步伐，IT工具以及最新的管理理念没有找到合适的婆家。

      在软件选择方面，某些企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件，最后给企业甚至带来了灭顶之灾。要防范这种风险，就要注意：作好企业的需求分析；本着实用的原则，同时注意系统的开放性；不能只顾一时的成本，要考虑一段时间内的成本；考虑软件厂商的综合实力，这包括售后服务水平、厂商的稳定性等。另外ERP普遍需要专业的咨询实施，但是在理解咨询实施的深度和广度上国内应该端正心态，并非一定公司的名字后缀是"某某咨询公司"才可以称得上专业化的ERP咨询实施公司。

      国外的SAP以及ORACLE软件，经历了用户的考验，基本上比较成熟，但是这种成熟并非起初的成熟，而是一种过程的成熟，正如SAP的董事长孔翰宁博士所讲"伴随着客户的成长而成长"，当世界500强的80%企业都成为SAP的客户时，SAP的产品成为一种结果的成熟。SAP把自己的软件实施与维护基本上都交给全球"五大"来做，并非说SAP仅仅充当软件提供商的角色，R3较高的软件实施价值以及SAP所提倡的利润共享政策是一个不可忽视的因素。

      从这一个角度来理解，并非只有专业的咨询公司实施ERP才是正确的ERP实施途径，SAP的内部顾问亲自实施的客户也很多。

      国内的ERP软件大多数是厂商自己的顾问人员来实施，其中的原因很多，ERP所经历的时间是一个不可忽视的因素，另外国内的ERP软件大多数处于中端或者低端市场，对ERP的咨询实施层次需求与高端ERP相比也有很大的区别。正如埃出色的咨询顾问就像一位经验丰富，能够对症下药的老中医。中医在看病时要把脉。看舌苔和了解病情，然后开处方。之后，老中医肯定要教病人如何煎药、什么药先放，什么药后放，他根据病人服药后的反应，调整一些药。所以说，中医治病不光是开药方，更重要的是帮助病人调理的过程。

      因此，我们既要看到咨询公司业务的专业性，也要看到专业性之外的东西，包括很多咨询公司实施几个ERP产品，所以在对客户的产品推荐上，会拿出几个方案来，一个不适合再推荐另外几个，这种纯粹的"金钱驱动"对企业客户来说是一种潜在的威胁。

      但是来自ERP厂商的咨询队伍在提供咨询服务上则更多的是针对自己的产品，所以专业性更强，更熟悉自己的产品，企业客户更容易理解产品，双方之间的信息沟通也就会更顺畅，实施的成功率也就更高一些。无论如何，企业实施ERP，都需要选择好称职的"翻译官"。

痛点六：ERP变质之痛
ERP是“一把手工程”已经成为业界的共同认可，但是更多的时候人为的疏忽管理，造成的后果是企业ERP工程的变质变味。

      ERP实施是一个领导负责，全员参与的管理变革。ERP的实施成功与否，决定于企业全员参与的程度，决定于企业领导人的决心，决定于软件商与企业的良性互动。只有认清了实施过程中各角色之间的关系、矛盾产生的原因以及相应承担的义务和责任，才能更加客观地分析ERP成败的原因，在项目实施时予以规避，最终确保项目的成功。

      ERP项目是对企业领导毅力和耐力的考验，如果对项目进行盲目疏忽和放手不管，导致时间控制超出了预期估计，对上ERP系统持反对态度的既得利益者一定会跳将出来，横加指责，项目小组成员将会受到更大的压力。但如果企业领导失去信心，失去斗志，ERP的失败就变成了一个必然结局。因此作为企业管理者，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。把ERP进行到底，所以，一把手工程对企业领导来说，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺，对员工、对自己、对企业都是一样。

      在企业实施ERP的前期，选型之后或者实施中还存在更多的教训，更多的伤痛，但是做好预防工作是可以减缓这些伤痛的。希望那些计划实施ERP的企业在追寻ERP的道路上走得更加顺利。