ERP软件的实施涉及企业的方方面面，每个人似乎都需要为软件的实施做额外的工作，或者由于ERP软件的实施深入，本身的地位、工作的内容等要相应的做一定的调整。

那么如何有效的组织和保证这些人高效的运转，由于对企业来说没有一个有经验的人，因此一般主要的责任都要落在实施商的实施顾问身上。从企业来说，由于实施ERP毕竟是新鲜事务，各种主客观条件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。

队伍问题是一个大问题，企业不能把ERP实施项目随随便便地交给某个人去办，即便这个人是老板自己。ERP实施团队应由一个通力合作的小组来完成，在这个小组里人们各司其职，发挥各自的作用。

(1)项目指导委员会—ERP实施的指挥棒

众所周知，ERP项目实施是“一把手工程”。因此成立项目指导委员会是组建ERP实施团队的关键一步，也是项目能否成功实施的基石。其中关键一点是必须要有一位老总级别以上的高层人员参与领导、监督、控制、协调。一方面是及时协调、处置实施过程中遇到的实际问题，对实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。另一方面是监控ERP系统实施的进度，及时为实施小组成员排除障碍、指明方向，使各种矛盾和争执得到尽快的解决，避免出现ERP实施过程中常见的拖拉、相互推诿的不良现象。同时，还可为项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等重大决策作最终决定。

在这里有一点需要特别提醒的是，要使这个委员会真正能够发挥作用，关键在于委员会成员能够将项目议题作为优先事项来处理。要尽量避免有事要等委员会领导来裁定时，而委员会领导又总是外出开会的现象。因为这种委员会不但起不了正面作用，反而会妨碍项目的进程。因此，在确定委员会成员时要看实际起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委员会变成流于形式的荣誉奖。

(2)项目经理—ERP实施的大总管

项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调者。他是真正对整个ERP项目的实施过程和结果负责的人。例如，他需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调ERP厂商和企业相关业务部门的关系。同时，项目经理还负责制订具体的项目计划，把握项目各方面的进程，指导业务流程重组和项目变更，检查及调控项目实施范围，提出合理化建议及改进措施，并向公司高层汇报项目进展状况。也就是说，项目经理必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理是统管项目的所有活动，对项目指导委员会负责，并接受其监督。

由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此对项目经理的要求，除了必须具备基本的项目管理能力外，对ERP技术和业务知识也应该要非常熟悉，并且具备良好的学习和沟通能力。也就是说，既要德才兼备，也要能理论联系实际，长袖善舞会做人，并对项目实施有强烈的责任感。

(3)业务实施组—ERP实施的核心团队

ERP系统能否成功上线，取决于是否拥有强大的核心团队：业务实施组。因为ERP讲到底是为业务服务的，如果实施人员不了解企业实际业务流程，就很难实施出最适合企业需要的ERP系统。在实施时也无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，ERP项目的成功实施也将会得不到保证。在团队组建上，业务实施组成员可从各业务部门抽调，也可以由外部招聘人员组成。但是由于业务实施组的特别地位，在小组内最好能配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员，这可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。因为很多时候，业务组认知的一个小问题可能在技术实现上却并不容易，这时“翻译员”的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。

由于ERP项目实施周期一般一年左右，比较长，整个实施团队是不断的处于变化中的，这种变化不仅是团队成员的变化，还包括团队每个成员意识、知识和能力的变化。作为项目实施团队主要塑造人的实施商实施顾问，要根据整个团队所处的不同阶段来随时关注团队建设，把握团队的良好发展氛围，为ERP项目实施的整体服务。