供应链管理从学术上来说，应该是一个博大精深的学问。从操作的角度来说，又非常的繁琐和细致，在这篇文章里，不可能把供应链所有的方方面面做全面的阐述，我只想跟大家讨论一些供应链管理方面的最基本的范畴和概念。

　　五奥环是专注于成长企业信息化管理的企业，特别了解成长企业的烦恼。所以我们这篇文章的主题是成长企业，或者说是企业的成长。大家都知道每一个成长企业在成长过程中，或早或晚都会遭遇成长的天花板，就是说一个企业在成长很快的情况下，再继续成长就很困难。那么，什么挡着我们呢？一个原因是，企业发展到一定时间会发现人不行，老的人跟不上，新的人员不够，这种困惑限制你成长；遭遇天花板的另一部分原因就是资金的问题，市场很好，产品也很受欢迎，但你可能缺乏资金推动它，那么资金就成了你成长的天花板；也有可能是管理的问题，比如说我们现在常谈的家族式企业，家族式的管理能不能支持企业进一步迅速的成长？如果不能，就阻碍到你了。而今天我们要谈的这块天花板是供应链管理，供应链同样是限制你成长的天花板之一。

　　每个人在经营自己企业的过程当中，不管是生产型的企业还是流通型的企业，要问的第一个问题就是什么是供应链？企业运营当中供应链在哪儿？拿一个服装企业做例子，有这样一个企业，它的背景是有良好的品牌，年销售额有2亿人民币，它的生产产能非常不错，全套进口的生产线，渠道也很好，200家加盟店。可是看似很好的背景下企业遇到问题了，它的利润并不理想，可以说勉强支撑运行，甚至还略有亏损。它问题的症状是什么呢？它的销售价格是产品生产成本的5倍，搞经营的人都知道，这个空间已经很大了，没有什么问题，它的生产成本和运营成本已经压到最低了，表面现象下隐藏的是它的库存成本每年损失20％到25％。大家都知道服装现在讲究时尚，受欢迎的服装由于生产不出来、供应不上所以一线没有办法卖，损失的是机会成本。一旦过了季节，过了潮流服装就失去了价值，这时即使再压缩生产成本，它的机会成本也将损失20％，乃至更多。另外，企业的回款额是60％，可能还更高一些，但没有达到100％。这是它深层次的状况。

　　我们看一下原因，从表面上来看企业的供销模式有问题。企业先是根据各种服装展示会，预测第二年春夏的流行趋势，以确定做哪些款式的服装以及各种款式需要的数量，之后进行生产，生产完了就向渠道铺货，货铺完差不多到第二年的3月份了。这时开始春装、夏装上架销售，销售之后卖掉一部分积压一部分。积压下来的服装怎么办呢？厂商为了和渠道保持良好的关系，要把积压的货按照一定的比例收回来。回收的货物有的干脆不能用，有的把牌子摘了放到服装大排挡里面卖，因为不能损失它的品牌。这是现在大部分服装企业的供销模式。为什么说这种模式有问题呢？企业也知道机会成本和库存成本的损失，为什么不能改进呢？首先因为企业没有很好的手段了解需求，无法知道每天、一周的销售数量，消费需求抓不住，只能粗粗的铺货下去；可是即便有了这样的手段，比如通过网络能及时了解需求，那么企业内部的产能、车间以及车间的生产应变能力也无法做到及时的生产；即便企业的生产能力能够做到及时生产，我自己行了，可是上游的供应商不能及时的供应原料，也无法保证；假如供应商能保证，我也能保证，但下面的物流又出现问题了，怎么能够及时的将服装供应下去呢？企业的上游、下游都有问题，所以它不得不采取上面的供销模式。这里深层的原因就是供应链。如果供应链不进行改善，那么企业只能永远积压下去。

　　下面看一下供应链的基本概念。一说起供应链社会上说的最多的还是B2B，企业和企业之间怎么搞好供应关系，实际上这是不完整的，供应链主要分成以下三类：第一类社会供应链，也就是说从整个社会的角度来看供应链，供应链最终端是消费者，接下来是零售商，再下来是分销商、制造商、原料供应商，这些供应链参与者形成了整个的社会供应链，一环一环的供应下去；其次是企业内部供应链，从企业自身来考虑，企业内部是存在一个供应链的，它的最终端是销售部门，它把货物交给下游企业，或者直接给消费者，它的上面是物流配送来支持这个销售，物流配送前面要有库存、仓储、生产、采购、设计，这样形成了一个企业内部的供应链，货物供应得是否顺畅，就决定了企业供应链是否到位；第三就是企业间的供应链，销售开出一张单子，向客户保证在约定的时间送到，但问题是上游企业不能按时给我供应，我怎么生产？不生产怎么销售？这个比较难。这个供应链的中间环节是本企业，上游企业可能是原料供应商，也可能是生产商或者批发商、分销商，下游企业最终到消费者，这就是企业间的供应链。企业内供应链加上企业间供应链叫全程供应链。所以我这里特别要强调的是全程供应链的概念，我们不应该把供应链理解成为只是企业之间的事情。既然是链条，当沿着它去移动的时候，不能跨越任何一个环节，不能是企业直接送到消费者手里，或者只要企业和企业间供应链好就可以了，企业里面可以一塌糊涂，这都是不可能的。

　　首先，供应链管理中有一个很重要的概念，就是企业间的合作关系。对现在的很多企业来说，都面临这样的困惑。现在阻碍零售业发展很重要的问题之一就是零售商和供应商的关系紧张。以家乐福为例，如果您去超市看一下，有些商品这个礼拜有，下个礼拜就没了，这就说明超市和供应商之间的关系出现了问题，这也是导致零售业增长放缓的原因。

以往企业之间是互相对立的关系，是交易的伙伴，谁把谁算计了谁就赢了，这种关系是不对的，它可能会导致企业“双输”。其实，企业双方的各个部门之间都有密切的业务沟通关系，管理层对管理层，供方的销售部对买方的采购部，供方的生产物流对买方的物流配送。以供应链思想来看，企业间的关系应该向钻石关系转化，由交易的双方变成合作的伙伴。

　　其次再谈一下供应链管理的内容。在用供应链的思想来处理好企业与合作伙伴之间的关系、企业上下游之间的关系之后，企业还要关注运营过程中的四个流：物流（还有逆物流和反物流）、商务流、信息流和资金流。在没有供应链思想之前，企业中客观存在着一些墙，影响着企业运营效率的提高，而优化供应链的手段就是拆除这些墙。第一堵强是企业内部部门之间的，包括信息、流程不顺畅；第二堵墙存在于企业之间；第三堵墙存在于计划和执行之间。供应链管理的目标是做到五个正确，第一，正确的商品，它指的是我们所生产或者批发、销售的商品是不是消费者需要的；第二，正确的价格，商品能够满足消费者需要，它的价格也要既能让消费者接受，又能让企业赚钱；第三，正确的时间，比如对于服装企业来说季节性非常重要；以及正确的地点和正确的成本。如果这“五个正确”都能做到，企业就能赢利，所以作为企业要从供应链角度整天琢磨这“五个正确”的问题。

　　再讲讲供应链的本质。供应链的本质实际上只有三点：一是反应速度，“五个正确”如何做到？最根本的问题就是途径以及对消费终端的反应速度，由消费者到原料供应商一长串的参与者很多，都要做出一连串即时的反应，这是非常不容易的，这在商场上就是赢和输的问题；二是成本，供应链做了半天，很大一个关键就是降低供应成本，甚至细到什么程度呢？举一个例子来说，能不能在物流过程当中减少一些装车？能不能在物流当中减少仓库的占用？这车货运来之后，能不能不在仓库卸下来，直接装另外一个车就拿走？这些都涉及到减少物流成本的问题，再比如说工厂生产，如果是按照下游企业的需求来包装，就省得下游企业拆了之后再次包装，这个包装成本的节省就是通过供应链实现的；三是质量，在整个供应链管理的过程当中一定要保证质量，挪威的三文鱼为什么到北京还能保持新鲜？这就是供应链的功劳。从船上卸货到一系列加工、生产、运输的过程，都要把三文鱼的品质保持住，才能在北京实现价值，如果品质损失掉了，那么供应链也失败了。所以说反应速度、成本和质量是供应链管理的本质。

　　关于供应链管理实现的步骤，总的来说我们主张从局部优化到整体优化，不管您是供应商、分销商还是零售商，都要先把自己的优化做好。我碰到过一个企业，销售人员辛辛苦苦签了合同，最后却提不出货来。就找上游企业，上游企业也没有办法，合同到期只好赔款。这说明企业内部供应链出了问题，销售人员签合同的时候根本不知道自己库里面的货能否保证供应。这个时候我们应该先把内部的供应链做好，这是非常重要的，内部优化好了，再来打通企业之间的供应链，使两个企业像钻石关系一样运作，就实现了整条供应链的优化。

　　接下来我们再谈一下信息系统在供应链管理中的作用。我们认为一个企业的成功离不开三个要素：战略、结构和信息系统。战略就是回答你要做什么，或者你不要做什么。当我们有了清晰的战略，比如我们要优化我们的供应链，接下来就要去解决一系列结构性的问题，这包括业务流程、规章制度、组织结构等等，这些都属于结构上的安排。这些安排必须配合我们的战略，否则战略就是空的。有了战略，又有了结构，作为一个现代企业还需要信息系统来优化结构的运作，从而服务于这个战略。怎么让这个结构更优化地运作呢？信息系统就是起到一个支撑的作用。首先是集中管理，因为供应链管理强调的就是集中管理，理想是好多企业的运作就像一个企业一样，要建立一个信息平台进行集中管理、协开放的、可成长的应用架构 同作业（如图所示）。这个平台是企业内外共同工作的平台，下面是实际内部的生产、管理需要，左边是管理层，右边是业务层，可以把它集成到一个内外共同工作的平台上去。这个平台就是为供应链上各方提供协同作业、信息共享的平台，比如定单处理、业务处理等等。在很多年以前，当互联网技术没有那么平民化的时候，只有沃尔玛这样的一些大企业能用卫星支持它的供应链系统，现在有互联网高效而便宜的平台，很容易就能做到厂家和厂家、分支机构和分支机构之间实时的资源共享。

　　我们所提供的供应链平台还有以下几个特征，第一它是可成长的，企业可以根据现实需要决定先实现哪几部分的功能，比如企业现在想解决费用的问题，就可以先从费用管理开始上，然后逐步过度到人力资源或者销售管理，这样一块一块的随着企业的成长需求去上，不用搞一个大的系统把原来的系统推翻，这主要是通过调色板机制来实现的。我们系统里面有各种各样 的功能组件，包括基础功能、支撑功能和业务功能，企业可以通过需要进行选择，这时候出的就是个性化的解决方案，如果以后有新的需要，再做一次选择就加上去了。在企业已经初步选择使用的这一部分功能里，细节流程也可以随着企业的需求而变化，比如销售管理已经上了，销售管理里面的细节流程企业可以自己进行调整，而不用重新开发软件，这相当于电视机的微调。同样，企业也可以从我们建议的起点开始起步，这样可以保护您的投资，因为我们非常强调局部优化到整体优化，不需要推翻重来，整个系统都是按照成长型企业的特点设计的。

　　在谈到供应链的基本概念以及供应链信息系统的基本概貌之后，再回过头去看服装企业，并按照刚才的步骤对供应链进行由局部到整体的全面优化，优化之后它的供销模式就变成这样了：预测没有变，生产环节变了，增加一个小批量生产的环节，假如企业的生产周期为20天，那么按照小批量生产，然后向零售商铺货，就不会出现积压的情况，而是可以做到即时供应。我这里举一个例子，西班牙有一家著名的女装公司，它可以做到七天的供应周期，假如一件毛衣确定了颜色和尺码，下单之后，公司七天可以把货交到全世界任何一个地方，它所有的店都是自己开的，没有加盟店。这个企业五年成长了5倍，在全世界都赫赫有名，靠什么起来的？就是靠供应链。如果我们能做到这一点，拥有了高效的供应链，不管是哪一个行业，我们的效率都会大大提高。

　　那么，对于供应链这快天花板，我们究竟要怎么冲破它？

　　第一，要有清晰的战略，检讨一下自己的问题，看看是不是应该或者值得去制定优化供应链的清晰的战略；

　　第二，要有持续的行动，这不是一蹴而就就可以解决的问题，而是要从局部优化到整体优化慢慢来，当然在这期间要建立一个合适的信息系统，通过这样一个杠杆，我们一起努力把这块天花板挑破，大家一起成长。