近两年，中小企业信息化已经被越来越多的厂商和媒体所关注。近千万家中小企业所可能包含的巨大的信息化市场无疑是吸引厂商最主要的原因。然而从企业发展而言，没有信息化的企业是不可能在未来的竞争中生存下来的。所以，即使是本已“捉襟见肘”的中小企业，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保证企业未来的发展。但是，如何更好地用好有限的资金，让它为企业发挥最大的效益，无疑是中小企业最关心的话题。如果能够有效地认识并规避信息化中的风险，企业就能够做得更成功，从而获得更大的收益。

规划不足带来的风险

　　实施策略不清，项目定位不准。有些项目实施的时机不适当，从而导致项目失败或难于达到目的。有些项目本身也许并未失败，但放在企业信息化大的环境下时，却出现了与其他系统不协调、难于扩展升级等等问题。导致这些问题的根本原因就是企业在做信息化时缺少必要的规划。

　　企业搞信息化不能脱离自己的业务，不能脱离自身所在的发展阶段、管理能力以及企业现有的资源，也不能忽略企业的战略。企业在信息化之前需要根据企业的这些基本情况制定自己的IT规划，做好总体的信息化框架、实施标准、技术选型等，并根据企业发展战略，确定实施的先后顺序。最主要的一点是信息化一定要为企业的核心业务服务，在确定自己核心业务的基础上确定信息化的核心。这一点也是决定项目上与不上，先上还是后上的主要因素。

人的因素带来的风险

　　认识不足。信息化不是买机器、建网或开发几个应用，也不是筹建了IT部门就等待着IT部门来信息化。信息化给企业带来的可能是管理、制度、流程上的重大变革，甚至可能是业务本身的变革，它带来的影响会影响企业中每一位员工。所以，企业信息化之前需要加强所有人的信息化意识。这包括领导者的信息化意识，也包扩普通员工的信息化意识。要让领导者认识到的信息化的必要性、重要性、作用以及可能的风险，让领导者认识到信息化是企业中一项重大的投资；也要让员工认识到参与到信息化中对他们、对企业都同样重要。

　　领导力不足。信息化经常被人们称作“一把手”工程，虽然有失偏颇，但至少道出了信息化过程中的一个结症。2004年中国企业信息化500强调查报告称未来的优秀的领导将会从杰出的信息化领导中产生。领导者除了要足够重视信息化外，还必须加强信息化队伍的培养、加大信息化的执行能力，这些都是信息化领导力的重要部分。

　　组织结构调整。信息化会带来企业流程、管理制度的变革，难免会导致组织结构的调整，从而影响到部分人员的利益。这些都会给信息化带来阻力，带来风险。除了上面提到的认识的提高外，企业还需要提前做好准备，让所有员工在信息化过程中、在流程改造过程中受到的影响降到最少。只有人稳定了，信息化的过程才会稳定。

业务带来的风险

　　许多IT厂商往往企业信息化的失败，归结于用户方面种种原因。说用户说不清楚自己的需求，说用户的需求一再改变、用户要让先进的技术去仿真他们自己不合理的业务流程等等。

　　分析企业信息化失败的原因，我们发现在企业信息化过程中，有的软件系统，普通业务人用起来非常方便，但是企业管理者却认为这个系统对公司没有多大价值，甚至认为这样的系统反而给管理带来了问题。有一些软件系统是为管理者服务了，但是却遭到了业务人员的强烈抵制。这些现象都是软件系统和实际应用中信息协同机制失调的表现。根本原因就是对需求分析做得不够，一个好的信息化系统，应该同时考虑企业管理层和企业执行层的积极性和方便性，真正去贯彻“以人为本”的思想。只有这样的系统才能用得上、用得主、用得长。

　　实际上，需求本身和具体的实现技术是完全可以分开的，也就是说，我们可以不需要在考虑系统选型、设计等实施过程独立的完成需求的分析，这就满足了需求工程分离的基础条件。再者，需求是后期具体实施的基础，是项目范围的基础，有了定义好的需求，会使得后期项目的立项、选型、控制更有依据。

　　在专栏过去发表的《我需求谁来管的》中，我曾对比过三种需求分析模式，即：基本上由企业自己完成需求的分析整理，并以文档等形式书面记录下详细的需求的方式；由企业人员主导，外聘一定量的有经验的需求分析人员或行业专家，以弥补自身业务分析人员的不足和行业知识经验不足的方式；完全或主要由企业外部行业专家或咨询顾问完成，企业内部人员主要起辅助作用，或做一些配合的工作的方式。由于企业自身的能力不同，采取的模式会不相同。我们发现，企业自身参与地越多，实施信息化项目的主动性就越大，项目实施过程中所需要的移交工作就越少，项目成功的概率就越大。而且，信息化过程所形成的经验教训也更容易被企业保留下来，知道后期的项目实施。也就是说，在上述三种模式中，需求分析的模式，应尽量选择企业参与程度更大的模式。但考虑到毕竟很少有企业能保留足够的优秀的业务专家，并让他们保持全面的业务分析整理的方法。所以，外部咨询人员和行业专家在这个过程中可以说必不可少，因为他们能时刻保持最新的需求分析的方法，把握行业的最新动态以及发展方向，这些在信息化的规划，需求的分析时就能保证结果的全面并适应发展的要求。所以，如何在内部人员和外部咨询人员之间做到平衡，是需要认真解决的一个重要问题。

　　另外，很多企业在对信息化系统进行需求分析时，通常考虑比较多的是对现有业务需求的满足，而忽略了业务变化的可能性。这就存在一个风险：根据所当前需求的描述所实现的信息系统，能否满足业务的未来需要？使用者对信息系统的适应能力，以及为提高这种适应能力所应该付出的代价不清楚，高估或低估信息系统的适应能力是正常现象；我们发现，一个信息系统的淘汰主要有以下原因：

　　1. 市场环境的发展变化必然会映射到企业内部引发各种业务变化与管理变化。
　　2. 企业内部原因（变更决策者、资产重组等等）也会对经营模式与过程造成影响。
　　3. 管理制度与业务流程的日常变更等等。

　　事实上，信息系统的适应能力是需要专门设计的。因此，企业信息化必须要考虑企业的业务前景和战略目标，不要消极地把现有的业务照葫芦画瓢地“拷贝”到信息系统领域中，而要能够进一步捕捉信息系统与业务需求以及业务目标之间的不吻合处；主动对业务方向或组织战略进行预测，推测技术在企业（组织）的应用和发展趋势，并体现在软件的需求定义和架构设计中，保证能在今后的企业的发展过程中持续适应，才有可能保证信息系统投资寿命的合理周期。

　　企业的信息化建设是一个复杂的系统工程，不同的企业面临的问题也不尽相同，文中提到的问题是主要是信息化前期需要考虑的问题，对这些问题的认识可以说是企业信息化需要迈出的重要的第一步。